časopis Contact #23 - Časopis - O nás - Concept Wiesner-Hager
back

Konference v houpacím křesle: Activity Based Working.

časopis Contact #23

Co právě dělám? Jaký prostor pro to potřebuji? Jak by mělo vypadat to nejlepší místo pro danou práci? Na tyto otázky hledá odpovědi koncept „Activity Based Working“ (ABW). Poptali jsme se odborníků a přinášíme vám souhrn všeho, co je třeba mít při zavádění ABW na paměti.

Schůze právě začala. Má trvat čtvrt hodiny. Místo aby se kolegové rozesadili v zasedačce, postávají u žlutého pultíku. Není divu, že jim materiál, ze kterého je vyroben, připadá povědomý. Takovéto žluté 3-SO stavební panely najdete po staveništích celého světa – ať už bude výsledkem rodinný domeček v Rakousku, budova Světového obchodního centra rostoucí na Ground Zero nebo 828 metrů vysoká Burj Khalifa v Dubaji. Jak se píše v prospektu lídra v tomto segmentu materiálu: „Vysoce kvalitní stavební panel pro speciální požadavky a široké využití.“ Tato slova rozhodně nelžou. „Pochopitelně jsme z tohoto krásného, čerstvého redesignu naší kanceláře nadšení,“ tvrdí Evi Rosenederová, ředitelka korporátní komunikace. Rozhlíží se po nové téměř 700 čtverečních metrů rozlehlé kanceláři stojící na místě bývalého společenského sálu, o kterou se dělí s nějakými padesáti kolegy pracujícími voblasti produktového managementu a marketingu. „Naše kancelář není výjimečná jenom svým pojetím prostoru a rozlehlostí, ale především implementací zcela nového pracovního světa. Každý člověk totiž může pracovat právě na tom místě, kde se mu zachce.“ Odborně se tomuto konceptu říká „Activity Based Working“, zkratkou ABW. Přeložit se to dá jako „pracoviště založené na aktivitě“. Namísto pevně umístěného pracovního stolu existuje velké množství různě utvořených pracovišť. Na rozdíl od klasického sdílení pracovního stolu, což je dnes už celkem ustálený koncept, se ABW zaměřuje na možnost výběru nejvhodnějšího prostoru pro profil dané aktivity – neboli jak říká Rosenederová: „Je totiž rozdíl, jestli zrovna potřebujeme s kolegy chrlit nápady, nebo zda chci s někým probrat nějakou choulostivou věc v soukromí. Jako je jiná každá aktivita, mělo by být jiné i prostředí, ve kterém se vykonává.“ Přerod vídeňské konzultační společnosti M.O.O.CON byl doprovázen také změnou procesu managementu. Tato společnost založená v roce 1998 do této doby stála u změn v mnoha firmách a sama navrhla řadu kanceláří ve stylu ABW. „Pracoviště založené na aktivitě není nic jiného než promyšlený přechod od ,mého´ stolu k ,naší´ kanceláři,“ vysvětluje Bernhard Herzog, ředitel výzkumu a vývoje společnosti M.O.O.CON. „Je to také důležité pro změnu myšlení ohledně nového stylu práce. Ideální zaměstnanec se snaží být aktivnější a živější člověk, kterému nejde jen o příjemnější pracovní život, ale také o mnohem intenzivnější zapojování se do veškerého komunikačního procesu.“ Podle Herzoga by neměl hlavní motiv pro zavedení ABW spočívat ve snaze ušetřit prostor a zvýšit efektivitu. „Žádný zaměstnavatel na světě podobné kroky nepodniká z čistého altruismu. To je každému jasné. Musím ale každého varovat před tím, aby tento faktor kladl na první místo, protože jinak se to nepovede. Hlavním a nejdůležitějším cílem totiž musí být snaha nabídnout zaměstnancům nový styl práce charakteristický svou krásou, komunikativností, radostí a potěšením z práce, které v něm pociťujete. Čím různorodější a živější je nabídka různých možností pracoviště, tím lépe.“ Barbara Masserová-Mayerlová má stejný názor. Manažerka komunikace ve farmaceutické společnosti Glaxo Smith Kline Austria ve vídeňském kancelářském parku Euro Plaza má s intenzivní změnou procesu managementu osobní zkušenost.

„Ve starých prostorách ve čtvrti Auhof si zaměstnanci zvykli na malé individuální a skupinové kanceláře,“ vysvětluje. „Otevřená kancelář se sdílenými pracovními stoly nás zprvu šokovala. Nicméně při správné přípravě na přechod do nového prostředí je zcela jistě možné si tento nový proces osvojit.“ Velmi složitý přechod do nového prostředí zabral zhruba půldruhého roku. Zaměstnanci se mohli vyjádřit nejen k výběru nábytku, ale také k designu, konfiguraci a pojmenování jednotlivých konferenčních prostor. Nyní se zasedací místnosti jmenují „Les“, „Louka“, „Oáza“, „Vesmírná loď“, nebo „Fotbálek“. „Nejdůležitější ze všeho je, aby pracoviště založené na aktivitě bylo pro danou společnost vhodné,“ vysvětluje Bernhard Kern, výkonný ředitel Roomware Consulting GmbH, která klientům pomáhá se zaváděním konceptu ABW. „Jestliže to ve firmě funguje tak, že pobyt zaměstnance v pracovní kavárně nebo v tiché místnosti není součástí pracovní doby a nepředpokládá se možnost kreativní práce, pak bych zavedení konceptu ABW nedoporučoval.“ Takovýto koncept dává smysl tehdy, když mohou zaměstnanci jednat kreativně, projektově a autonomně. V takovém případě podle Kerna koncept ABW velmi zlepšuje komunikaci ve firmě a obecně jí nesmírně prospívá. „Předtím než začneme o ABW uvažovat, doporučuji provést analýzu základních činností firmy a její firemní kultury,“ doporučuje Astrud Zuwová, výkonná ředitelka designfunktion, která se zabývá moderními kancelářskými a bytovými koncepty. „U firmy, která funguje klasickým způsobem ,od devíti do pěti´ něco takového příliš nedává smysl. Pokud dané firmě vyhovuje její pracovní kultura, pak jí pracoviště založené na aktivitě příliš nepomůže,“ tvrdí Zuwová. „Můžete si vymyslet, co se vám zlíbí. Už jsme například navrhovali sprchy do právní firmy, konferenční místnosti s pohovkami a odpočinkové zóny s houpacími sítěmi.“ Jedním z nedávných a mediálně proslulých příkladů ABW jsou kanceláře Erste-Campus ve vídeňské čtvrti Belvedere. Jedná se o prostorový koncept ve stylu pracoviště založeného na aktivitě, které vzniklo ve spolupráci s berlínskými interiérovými designéry Kinzo. Pojme zhruba 4 500 pracovníků. „Inspirovali jsme se u různých firem ve Skandinávii, Německu a Švýcarsku,“ vzpomíná Ursula Kuntnerová, která měla zavedení DNA (německá zkratka pro „nový svět práce“) na starosti. „Následně jsme to nejlepší, co jsme během našich cest viděli, přetvořili v náš vlastní koncept, který nám dokonale padl na míru.“ Vznikla směs klasických sdílených pracovních stolů a různorodá diverzifikovaná centrální zóna s variabilními pracovními možnostmi. Někteří pracovníci sedí u „já“ stolu, jiní v akusticky odstíněných „my“ prostorách, další zase najdeme v otočných křeslech pod kaučukovníkem. „Vznikla úžasná příjemná atmosféra,“ říká Kuntnerová. „Lze to přičíst také skutečnosti, že jsme celý proces velmi intenzivně naplánovali.“ Náš in-house DNA vyslanec hrál roli prostředníka mezi návrháři, správní radou a zaměstnanci ve fázích plánování a realizace, byl to on, kdo rozptyloval obavy a podněcoval nápady. „Nikdy není snadné vzdát se starých návyků. Dnes ale musím říct, že ve firmě lépe funguje komunikace a že se také značně zvýšila samostatnost zaměstnanců. Věci, kterých jsme se dříve obávali, nám dnes v mnoha případech přinášejí radost.“

 

Wojciech Czaja

Odebírejte náš časopis!

S naším časopisem budete mít pořád přehled.