Magazin Contact #24 - Magazin - Über Wiesner-Hager - Concept Wiesner-Hager
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Welchen Raum braucht Innovation?

Magazin Contact #24

Für Carina Trapl von den Wiener Wissens- und Innovationsarchitekten theLivingCore steht eines fest: Denk- & Arbeitsprozesse und Räume stehen in engem Zusammenhang und können den Innovationsgeist in Unternehmen fördern, aber auch bremsen. Wir haben uns mit ihr getroffen und über ihre Sicht auf Arbeitsumgebungen gesprochen.

Wie würden Sie theLivingCore beschreiben?

Trapl: Wir nennen uns Wissens- und Innovationsar­chitekten und stellen so eine Analogie zu Architekten her. Bevor Architekten ein neues Haus bauen, ver­suchen sie herauszufinden, wie Menschen in diesem Haus leben möchten. Das Haus soll diese Bedürfnisse reflektieren. Wenn wir mit Organisationen arbeiten, gehen wir noch einen Schritt weiter. Wir bleiben nicht beim physischen Raum stehen, sondern analysie­ren zuerst, wie die Organisation in Zukunft „funkti­onieren“ soll, um erfolgreich zu sein. Dann designen wir Räume, die die Organisation dabei unterstützen, ihre Zukunft zu gestalten.

 

Wie ist Ihr Team zusammengestellt?

Trapl: Wir sind ein hoch interdisziplinäres Team mit Hintergründen in Landschaftsarchitektur, Informatik, General Management, Kognitionswissenschaften und Innovationsforschung, Fashion und Product Design.

 

Und Sie?

Trapl: Ich bin ursprünglich Dolmetscherin, Über­setzerin und Kommunikationstrainerin und studiere derzeit Cognitive Science an der Universität Wien. Dabei interessiere ich mich besonders dafür, welche (kommunikativen) Umgebungen die Entstehung von neuem Wissen fördern.

 

Wie hoch schätzen Sie dabei den Einfluss des Raums ein?

Trapl: Im Grunde lässt es sich mit einem Satz zusammenfassen: „Everything that we design in turn designs us back“. Das heißt: Was ich herstelle, existiert nicht unabhängig von mir. Es tut auch etwas mit mir, indem ich es verwende. Indem wir die Welt verändern, verändern wir uns selbst. Und umgekehrt. Deshalb ist es wichtig, dass ich mir im Klaren darüber bin, warum ich Räume kreiere, denn sie wirken wieder zurück – das kann ermöglichend sein, oder eben auch verunmöglichend.

 

Was ist das Hauptanliegen Ihrer Kunden?

Trapl: Unsere Kunden möchten entweder ein neues Büro haben oder sie wollen innovativer werden. Sehr oft kommen diese beiden Felder zusammen und unsere Kunden merken, dass sie eigentlich beides brauchen. Innovation findet nämlich nicht im luftlee­ren Raum statt, sondern braucht eine ermöglichende Umgebung.

 

Wie sieht so eine innovationsfördernde Umgebung aus?

Trapl: Das kommt ganz auf das Unternehmen an. Und, ganz wichtig, wir nennen es absichtlich Umge­bung, weil die meisten Leute bei einem Raum automa­tisch an vier Wände denken. Innovationsumgebungen fangen aber nicht mit dem physischen Raum an und hören auch nicht damit auf. Darum geht es bei „Ena­bling Spaces“ [dt. „Ermöglichungsräume“, Abbildung auf Seite 4.]! In diesem Rahmen spielt Architektur zwar eine große Rolle, genauso wichtig sind aber eben auch die soziale, organisationale und kulturelle, virtuelle, kognitive und emotionale Dimension. Es geht im Wesentlichen darum, dass diese Räume in ein gesamtheitliches Ganzes integriert und in „guter Span­nung“ gehalten werden. Das ist je nach Unternehmen verschieden.

 

Wie bringt man diese Schlagworte auf den Boden?

Trapl: In einem ersten Schritt analysie­ren wir die Organisation in all diesen Dimensionen und definieren, quasi "aus der Zukunft heraus", wie sie funktionie­ren soll, in all diesen Dimensionen.

 

Wie kann so ein Prozess dann in der Praxis aussehen?

Trapl: In der Analysephase führen wir zunächst Interviews mit relevanten Stakeholdern nach einer eigens entwi­ckelten Methode durch, außerdem ethnografische Beobachtungen. Natürlich sehen wir uns auch die Unternehmensstrategie an und die Anforderungen an einen zukünftigen Raum. Daraus entwickeln wir ein strategisches „Kernprozessmodell“, das als Blaupause für alle nachfolgenden Maßnahmen (organisatorisch, räumlich, etc.) dient. Die Umsetzung des Kernprozess­modells in konkrete Räume erfolgt dann gemeinsam mit Architekten und unter enger Einbindung der Mitarbeiter.

 

Inwieweit übernehmen Sie die Arbeit von Architekten?

Trapl: Wir definieren „Raumtypologien“, die die Kernprozesse, also die zukünftige Arbeitsweise der Organisation, unterstützen sollen. Je nach Kunde übernehmen wir auch Belegungsplanung, Material­auswahl etc. Meistens ist diese Phase allerdings von einer intensiven, kreativen Zusammenarbeit mit den ausführenden Architekten geprägt. Unsere Rolle dabei ist sicherzustellen, dass die Architektur auf das zukünftige organisationale Modell abgestimmt ist. Dabei übernehmen wir auch den Kommunikations-und Change-Prozess mit den Mitarbeitern.

 

Desk Sharing und Clean Desk Policy sind im Moment umstrittene Trends bei der Büroraumplanung. Wie stehen Sie dem gegenüber?

Trapl: Ich stehe diesen Trends eher kritisch gegen­über, weil sie oftmals nur Kosmetik sind und nicht individuell auf die Organisation abgestimmt sind. Ein Beispiel: Eine rigide Clean Desk Policy verhindert zum Beispiel kreative Arbeit, da wir dafür visuelle und haptische „Gedächtnisanker“ brauchen. Ist das Büro zu steril, verunmöglicht das kreative Prozesse, da wir mit dem Denken quasi immer wieder „von vorne“ beginnen müssen. Außerdem ist ein Büro ein Ort der Identität. Wenn persönliche Gegenstände vom Arbeitsplatz verbannt werden, geht ein identitätsstiftendes Ele­ment verloren. Und welcher Arbeitgeber sollte das wollen?

 

Wie sieht das Büro der Zukunft in Ihren Augen aus?

Trapl: Ich glaube, dass der „Gründungs­mythos“ von Coworking Spaces die Idee des Büros der Zukunft enthält: Identität in der Vielfalt und kreative Begegnung. Weil: Wenn ich mir überlege, warum ich in ein Büro gehe, wenn ich nicht die Verpflich­tung habe, um 8 Uhr vor Ort zu sein, geht es meistens um zwischenmenschliche Dinge – jeman­den zu treffen, Ideen auszutauschen, gemeinsam an Projekten zu arbeiten – um einen gemeinschaftlichen Schaffungsprozess. Darum würde ich sagen, dass sich das Büro zu einem Ort der Begegnung entwickelt. Also geht es hier eigentlich um etwas sehr Poetisches.

 

Und eine letzte Frage: In diesem Heft beschäftigen wir uns auch mit Crowdworking. Was denken Sie, kann Crowdworking die Innovationskraft von Unternehmen fördern?

Trapl: Eigentlich sagt es doch das genaue Gegenteil aus. Crowdworker liefern meistens die kreativen Inputs, wie Design oder Text. Wenn ein Unternehmen auf Crowdworker angewiesen ist, dann heißt das, dass es genau dieses Know-how nicht besitzt. Wenn ich nur punktuell mit Kreativen zusammenarbeite, besteht die Gefahr, dass ich Innovation nicht langfristig im Un­ternehmen verankern kann. Ich denke aber, dass es für Unternehmen interessant wäre, Räume zu schaffen, um sich eben diese Personen ins Haus zu holen.

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