Magazin contact #21 - Časopis - O nás - Concept Wiesner-Hager
back

Ragbyový mlýn: kancelářský sport?

Magazin contact #21

V týmu, který má charakter ragbyového mlýnu, se nápady rodí rychleji. Tento přístup, se kterým přišli lidé z IT firem, vnese do firmy závan svěžího vzduchu.

Půl deváté ráno, německá softwarová společnost. U stolů nikdo nesedí. Několik pracovníků postává před obrazovkou a živě diskutují. Další skupina stojí opodál v podobně vášnivém rozhovoru. O půl hodiny to v kanceláři vypadá jinak. Všichni sedí u svých stolů a soustředěně pracují. Takto nějak vypadá typické dopoledne pracovního týmu využívající „ragbyový mlýn“ jako pracovní metodu.

Proč vlastně „mlýn“?
Termín „mlýn“ pochází z ragby. Označuje herní situaci, kdy se dvě skupiny hráčů seskupí a přetlačují se o ragbyovou šišku. V projektovém managementu označuje „mlýn“ pracovní skupinu vyznačující se úzkou spoluprací mezi jednotlivými členy, kteří jsou během práce v neustálém kontaktu jeden s druhým.
IT společnosti, jako jsou Xerox, Canon, HP nebo IBM, jsou zářným příkladem a průkopníky využívání této strategie. Zkušenosti ukazují, že pro úspěšný vývoj softwaru je důležité mít každý krok pečlivě naplánovaný. Vývojový proces je ovšem tak složitý, že jen těžko můžete všechny kroky vykonávat přesně podle plánu. „Mlýn“ umožňuje reagovat všem členům týmu efektivně a rychle na jakékoli změny a nečekané situace.

Do cíle sprintem?
Mlýn je pracovní metoda, pro jejíž využívání je ovšem třeba mít horlivé zaměstnance, kteří jsou schopni řídit sami sebe. Má několik základních pravidel. Mlýn prochází několika stádii, v němž existují přesně definované role:
Napřed se sepíše soupis všech požadavků, které by měl konečný produkt splňovat. Zpočátku jsou tyto vlastnosti definovány poměrně vágně, s postupem jeho vývoje se zpřesňují. Další krok spočívá v přiřazování priorit. Které tyto vlastnosti jsou nejdůležitější? V té chvíli se soupis rozděluje na částečné úkoly, neboli „sprinty“. Sprinty jsou fází individuálního vývoje, které se odehrávají během stanovené doby – obvykle od dvou do čtyř týdnů. Každý člen týmu si odnáší seznam úkolů, za jejichž splnění nese osobní zodpovědnost. Během sprinterské fáze se všichni členové pracovního týmu setkávají každý den ve stanovenou dobu v „mlýnu“. Mlýn trvá asi 15 minut. Během mlýnu si účastníci řeknou, co se odehrálo od minulého setkání, co je třeba vyřešit do dalšího, jaké překážky se na cestě ke zdárnému vyřešení úkolů objevují. Každodenní mlýn zajistí, že všichni zaměstnanci mají lepší informace, což zároveň zabraňuje nedorozuměním či duplikaci práce. Na konci každého sprintu každý tým živě prezentuje své výsledky a dostává zpětnou vazbu. Potom se vše vrací zpět k soupisu požadavků na produkt. Stejně jako v ragby v té chvíli začíná další „postupný útok“ k „pětkovišti“.

Hřiště: Mlynářská kancelář
Bernhard Kern, výkonný ředitel firmy Roomware Consulting, popisuje prostorové nároky, které kancelář musí splňovat, jestliže chce metodu „mlýnu“ zavést. „Ideální pracovní prostředí bude podporovat pracovníky k horlivosti a efektivní práci. Mlynářské týmy obvykle pracují ve sdílených prostorách typu open-space. Takové prostředí se doplňuje o multifunkční zóny, jako jsou pracovní kantýny nebo odpočinkové zóny určené pro neformální komunikaci a schůzky menší týmů, jako jsou právě každodenní patnáctiminutové mlýny.

Pro vykonávání úkolů, na které je potřeba se soustředit, slouží tiché místnosti, kde si můžete dopřát také krátkou pauzu od práce a zrelaxovat. Pro schůze „mlýnů“ by měl být určen prostor, který umožňuje rychlé přizpůsobení, protože v každé sprinterské fázi mají různé týmy různé požadavky na prostorové uspořádání. Otevřené prostředí je velmi vhodné pro spontánní spolupráci, protože pracovníci mohou okamžitě vidět, zda mají jejich kolegové právě čas se jim věnovat, pokud s nimi potřebují cokoliv konzultovat. Klíčová je zde komunikace a otevřenost. Kromě otevřených prostorových struktur jsou pro „mlynářské“ kanceláře typické také velkoplošné obrazovky. To je na jednu stranu dáno tím, že se s touto metodou setkáváme v IT odvětví, a také tím, že pro Generaci Y, která metodu mlýnu nejčastěji používá, je digitální prostředí jejich přirozeným domovem. Na těchto obrazovkách lze vizualizovat současný stav projektu. Dalším charakteristickým rysem je radikální redukce úložných prostorů, protože v oblasti ukládání dat hraje stále důležitější úlohu digitalizace.“

 

Na místa! Hotovo! Mlýn? K tréninku připravit!
Jste na vážkách, zda jsou ragbyové metody vhodné pro každodenní projektový management?

  • Holistický přístup.
    Zavedení mlýnu jako metody organizace práce není všespasitelné. Vyžaduje od firmy, aby přijala celou řadu dalších kroků, které změní průběh projektového managementu. Mlýn byste neměli chápat jako řešení, na které nenavazují žádné další změny; zároveň byste měli zavedení této metody podporovat v rámci celé firmy nebo alespoň celého oddělení.
  • Vše závisí na firemní kultuře.
    Změna směrem k „mlýnovému managementu“ staví každou firmu před obrovskou výzvu. Vše ovšem bude fungovat jedině tehdy, pokud je něco takového v souladu s celkovou firemní kulturou, pro kterou by měla být charakteristická plochá struktura vedení, vysoká úroveň sebe-managementu pracovníků a vědomí zodpovědnosti každého zaměstnance za celek stejně jako důvěra na straně vedoucích pracovníků společnosti.
  • Tak jako u týmových sportů: musí zafungovat chemie!
    Je třeba přesně definovat roli každého člena týmu. Každý hráč musí mít jasné postavení, všichni si musí vzájemně „přihrávat“. To ovšem předpokládá, že jsou mezi sebou všichni členové týmu schopni dobře komunikovat jak na osobní, tak profesionální úrovni. Otevřenost je v tomto případě naprosto nezbytná.
  • Schůzky, schůzky, schůzky.
    Na spoustě schůzek se akorát marní čas, ovšem platí, že přímá koordinace probíhající během osobních schůzek a schůzí je mnohem lepší než tvorba složitých projektových plánů od stolu.
  • Pružnost a někdy zase ne,…
    Často se stává, že „mlýnový management“ nelze v některé firmě zavést například kvůli tomu, že projektové týmy nepracují na stejném místě. V takovém případě se skvěle uplatní technická řešení, jako jsou videokonferenční systémy nebo prostředky instantní komunikace. Virtuální konference by ovšem neměly sloužit jako trvalé řešení, protože pro úspěch projektu je nezbytná osobní komunikace jednotlivých členů pracovního týmu.
  • …ale když všechno klape, není nic lepšího!
    Každá změna vyžaduje otevřenost a trpělivost na straně každého, koho se týká. S průběhem času se totiž i v tomto případě postupně zlepšují výsledky, roste produktivita pracovníků a zvyšuje se kvalita spolupráce. Jestliže motivovaní pracovníci touží splnit co nejlépe jasně definovaný úkol, zvyšuje se celková úroveň týmového ducha mezi pracovníky celé společnosti, čím se opět zvyšuje motivace každého z nich.

Odebírejte náš časopis!

S naším časopisem budete mít pořád přehled.