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Teamarbeit: Das analoge und das digitale Wir.

Magazin Contact #30

Wie funktionieren Teamplay und Teamführung in Zeiten von Corona? Was sind die wichtigsten Unterschiede zwischen analogem und digitalem Kommunizieren? Und welche Erkenntnisse aus der aktuellen Krise, aber auch aus der Vergangenheit der Arbeitsforschung können wir uns für die Zukunft bewahren? Eine Geschichte über Slack, Engagement und Online-Feierabendbier.

„Wir können gerne morgen telefonieren, irgendwann zwischen 9 und 16 Uhr, und dann können Sie mir Ihre Fragen stellen“, sagt Jens Kapitzky, „aber heute geht sich das leider nicht mehr aus. Es ist kurz nach 17 Uhr, und mein Team und ich sind bereits mitten im Online- Feierabendbier. Für heute machen wir Schluss.“ Na gut, prost und tschüss! Bis morgen dann! Das Telefonat ist beendet.

Kapitzky ist Organisations- und Strategieberater und leitet die Metaplan Leadership & Organization Academy in Quickborn bei Hamburg. Wie in den meisten Unternehmen im April sind die Deutschland-Zentrale und die Niederlassungen in Zürich, Princeton, Versailles, Singapur und Shanghai derzeit geschlossen, und die meisten der rund 65 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten in ihren Home-Offices. Jeden Tag um 17 Uhr mitteleuropäischer Zeit treffen sie sich virtuell und gönnen sich ein Glas Bier oder Pint oder Panaché – oder eben auch einen fernöstlichen Midnight-Drink. „Seit einigen Wochen steht bei uns Teleworking auf der Tagesordnung“, sagt Kapitzky am nächsten Morgen, „und obwohl wir das Remote-Arbeiten schon seit Jahren gewohnt sind, ist es ein erheblicher Unterschied, ob man unter anderem virtuell miteinander kommuniziert – oder eben ausschließlich, wie das derzeit der Fall ist. Wenn es keine anderen Möglichkeiten des informellen Treffens, des Plausches an der Kaffeemaschine oder des gemeinsamen Mittagessens in der Mensa oder Kantine gibt, dann muss man eben situationselastisch darauf regieren und proaktiv Ersatzrituale einführen.“ Oberstes Gebot: Über Berufliches wird beim Online-Feierabendbier nur rudimentär gesprochen, und wenn, dann nur Lustiges und Anekdotenhaftes.

 

„Seit Wochen klingelt bei uns ununterbrochen das Telefon, eine Videokonferenz jagt die andere, hunderte E-Mails am Tag, weil sich Firmen aus sämtlichen Branchen darüber informieren, wie sie in Zeiten der Corona-Krise und des Teleworkings ihre Teams effizient führen und die Zusammenarbeit begünstigen können.“ Zu den Kunden, erzählt Kapitzky, zählen Messe- und Veranstaltungsanbieter, Maschinenbauer, Pharmakonzerne und Bildungseinrichtungen – und zwar sowohl Großfirmen als auch KMUs und Einzelunternehmer, die sich überlegen, wie sie in dieser Zeit des Social Distancing ihre Dienstleistung am besten ins Netz bringen. Außerdem leitet Kapitzky die brand eins safari, wo er im Auftrag des deutschen Wirtschaftsmagazins in Form von Webinaren Learning- Nuggets zu den Unterschieden zwischen analogem und digitalem Führungsmanagement vermittelt.

 

Klare Spielregeln für Meetings – analog und digital.

„Darf ich ganz ehrlich sein? Die Welt ist voll von beschissen gestalteten Meetings, die viel Zeit in Anspruch nehmen, die keine messbaren Resultate mit sich bringen und bei denen man das Gefühl hat, in ein schwarzes Loch zu fallen, während das Leben an einem im Eiltempo vorbeizieht. Und so beschissen diese Meetings in der realen Präsenz sind, so beschissen sind sie auch im Remote-Modus.“ Kapitzky fordert: „Es braucht klare Spielregeln, wozu ein Meeting dient, wie lange es dauern soll, wer die Gesprächsführung übernimmt, welches Resultat erzielt werden soll und wer sich bis wann in welchem Umfang um die Umsetzung und Ausführung der vereinbarten Punkte kümmert. Wenn diese Rollenverteilung nicht klar ist, dann sind die Konsequenzen im Remote-Arbeiten noch gewaltiger als im Arbeitsalltag mit physischer Präsenz, denn die Komplexität der Steuerungsfunktion nimmt mit der Distanz zu.“ Was hilft: Trainings für Meetings-Hosts, im Idealfall auch die Einführung einer eigenen Moderatorenrolle.

 

Dass die solcherart durchorchestrierte Teamarbeit im Teleworking gegenüber dem klassischen Büro mit physischer Präsenz nicht unbedingt ein Nachteil sein muss, beweist eine 2019 durchgeführte Studie des global agierenden ADP Research Institute (ADPRI). Untersucht wurde dabei das Engagement von insgesamt 19.000 Arbeitskräften in aller Welt, wobei repräsentativ je 1.000 Arbeitskräfte in insgesamt 19 Ländern unter die Lupe genommen wurden. Das Resultat ist überraschend, wenn nicht sogar positiv schockierend. Erstens: Das Engagement nimmt mit der Teamfähigkeit und dem Vertrauen zum Teamleiter exponentiell zu. Während sich unter den teamlos arbeitenden Personen gerademal acht Prozent aller befragten 

Mitarbeiter voll engagiert fühlen, steigt das Engagement im Team auf bereits 17 Prozent. Die Spitze mit 45-prozentigem Engagement bilden all jene, die in einem Team mit gutem Vertrauen zum Teamleiter arbeiten. Und zweitens: Je öfter und je intensiver die Mitarbeiter auswärts im Home-Office oder auf Business- Reisen arbeiten, umso engagierter führen sie ihre Arbeit aus. Während die Mitarbeiter mit permanenter physischer Präsenz im Büro lediglich zu 12 Prozent voll engagiert sind, steigt das Engagement mit vier oder gar fünf Tagen Teleworking pro Woche auf den doppelten Wert an.

 

„Mit dem Aufstieg der Gig-Economy sind Bedenken hinsichtlich der sozialen Isolation von Gig-Arbeitern aufgekommen“, schreiben Marcus Buckingham, Forschungsleiter und Co-Geschäftsführer am ADP Research Institute, und Ashley Goodall, Senior Vice President beim amerikanischen Telekom-Konzern Cisco, in einem kürzlich erschienenen Artikel im Harvard Business Manager. „Doch die ADPRIStudie zeigt, dass diese Arbeitsweise das Engagement tatsächlich stärker fördert als das traditionelle Modell. Die Ergebnisse zeigen, dass Gig-Work nicht nur sehr reizvoll sein kann, sondern Elemente enthält, die wir in unsere traditionelle Arbeit integrieren können.“

Belbins Rollenmodell hat bis heute Relevanz

Im Klartext, setzen Buckingham und Goodall in ihrer Dokumentation fort, hieße das: „Mitarbeiter sollten mehr Kontrolle über ihre Tätigkeit ausüben können und mehr Chancen erhalten, Dinge zu tun, die sie begeistern. Sie sollten das Beste aus beiden Arbeitswelten miteinander verbinden können – eine planbare, stabile Rolle in einem Heimteam und einen Nebenjob in Form verschiedener Möglichkeiten, dynamischen Teams im selben Unternehmen beizutreten.“ Damit diese Kommunikations- und Führungskultur Fuß fassen kann, braucht es nicht nur eine gute, empathische Teamführung, sondern auch eine klare Rollenverteilung im Team sowie ebenso klare Feedbackregeln mit Aufmerksamkeit und entsprechender Wertschätzung. Anachronistischerweise kommt hier ein Rollenmodell zum Tragen, das bereits vor knapp fünf Jahrzehnten entwickelt wurde und sich mit der Frage befasst, wie man ein perfektes Team zusammensetzt. Der britische Forscher und Unternehmensberater Raymond Meredith Belbin, der schon seit den Siebzigerjahren zu diesem Thema forscht, geht davon aus, dass sich Menschen abhängig von ihren Persönlichkeitsmerkmalen unterschiedlich verhalten und entsprechend ihren Fähigkeiten und ihrem Habitus eine typische Rolle einnehmen. Belbin definiert drei Kategorien mit jeweils drei dazu passenden Teamrollen: Zu den handlungsorientierten Rollen gehören Macher, Umsetzer und Perfektionist. Die kommunikationsorientierten Rollen umfassen Koordinator, Teamworker und Wegbereiter. Und die wissensorientierten Rollen setzen sich aus Erfinder, Beobachter und Spezialist zusammen.

 

„Belbins Rollenmodell hat bis heute Relevanz“, sagt die Wiener Arbeits- und Organisationspsychologin Bettina Wegleiter. „Und ich finde faszinierend, dass sein Modell sogar bei disruptiven Umbrüchen wie etwa Digitalisierung, Corona-Krise und Veränderung gewohnter Arbeits- und Kommunikationsprozesse nach wie vor als wichtige Grundlage herangezogen wird. Gerade in Zeiten des Teleworkings, der digitalen Kommunikation und der entkörperlichten Teamführung über Zoom, Moodle, Slack, Webex und MS Teams ist Belbins Modell eine sehr nützliche und hilfreiche Orientierung, um harmonische, effiziente und produktive Arbeits- und Projektteams zusammenzustellen.“ Eine Änderung zu den Seventies sieht Wegleiter aber sehr wohl: „Im Gegensatz zu früher gewinnen heute nicht die Konstanten, sondern all jene, die wie bei Holacracy in der Lage sind, Rollen zu tauschen und zwischen unterschiedlichen Teamrollen hin und her zu switchen.“ Vor allem in der neuen Arbeitswelt, sagt die Psychologin, sei diese Flexibilität und Elastizität unverzichtbar, denn es macht einen Unterschied, ob man physisch vor Ort sei, ob man sich mit Handzeichen in eine Videokonferenz einbringe oder ob man bei einer informellen Begegnung am Gang eine kreative Idee äußere. „Der virtuelle Raum fordert und fördert selbstorganisiertes Arbeiten. Je größer und umfangreicher das Rollenrepertoire, je schneller man sich ins Team integrieren kann, desto besser ist man für die Arbeitszukunft gewappnet.“

 

Der virtuelle Raum fordert und fördert selbstorganisiertes Arbeiten.

Wie sich die bisherigen Erkenntnisse und Errungenschaften rund um Teamplay und Teamführung sowie die aktuelle Corona-Krise auf den Arbeitsmarkt niederschlagen werden, damit beschäftigt sich der Wiener Möbel- und Produktdesigner Thomas Feichtner. „Die Art und Weise, wie Teams funktionieren und wie sie bestmöglich geführt werden, befindet sich zurzeit auf unfreiwilliger Basis in einem kompletten Umbruch. Wir arbeiten anders, wir kommunizieren anders, wir bewegen uns anders, und damit verändert sich auch unsere Einstellung zum klassischen Büro. Das wird sich post Corona auch auf die Möbel, auf die Bürogestaltung und mit großer Wahrscheinlichkeit sogar auf den Wohn- und Büroimmobilienmarkt auswirken.“

 

Wir sind in der Lage, von zuhause aus effizient und produktiv zu arbeiten. Wir tun das, wie vom ADP Research Institute eindringlich unter Beweis gestellt wurde, mit vergleichsweise hohem Engagement. Und unverzichtbare Arbeitsqualitäten wie Teamgeist und Teamfähigkeit können, eine gute Führung vorausgesetzt, überraschenderweise auch ohne physische Dauerpräsenz aufrechterhalten werden. „Vielleicht ist das Büro der Zukunft also eine Office- Base mit Lounge, Kaffeehaus und ein paar Arbeitszellen für konzentriertes Arbeiten, wenn jemandem im Home-Office zwischen Kindern und Ehepartnern mal die Decke auf den Kopf fällt“, sagt Feichtner. „Vielleicht dient das Büro von morgen weniger als Arbeitsplatz und vielmehr als sozialer Treffpunkt, um Arbeitstasks und persönliche Anekdoten auszutauschen – und vielleicht, um einmal in der Woche einfach nur gemeinsam einen echten Feierabend mit einem echten Bier zu begehen.“

 

Wojciech Czaja

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