Magazine Contact #27 - Magazine - Over ons - Concept Wiesner-Hager
back

Verandering en weerstand.

Magazine Contact #27

Bedrijven bewandelen steeds weer nieuwe wegen om van de vooruitgang te profiteren en gaan zich daarbij opnieuw bezinnen op vertrouwde structuren. Maar elke verandering gaat vergezeld van een belangrijke, een centrale uitdaging: de weerstand van de medewerkers.

Er zijn dus geen veranderingen zonder weerstand. Maar waar komen deze negatieve bezwaren vandaan, wanneer veranderingen worden aangekondigd? Wij vroegen dit aan dr. Dirk Lippold. Hij is gastprofessor voor Consulting, Change Management en Marketing aan de Humboldt-universiteit in Berlijn. In zijn 35 jaar beroepservaring als bedrijfsadviseur en als directeur van een internationaal bedrijfsadviesbureau kwam ook hij steeds weer in aanraking met verandering en weerstand.

 

Change Management is een groot motto van het management geworden. Wat zet bedrijven er momenteel toe aan om veranderingsprocessen door te voeren?

Eerst moeten we onderscheid maken tussen de oorzaken en de uitwerkingen van veranderingen. Oorzaken voor veranderingen kunnen van externe en interne aard zijn. Bij de externe oorzaken horen technologische of socio-demografische ontwikkelingen. Interne oorzaken kunnen verkeerde beslissingen in het verleden, het verlies van een strategische klant of groei-initiatieven zijn. Uitwerkingen van Change-processen zijn reorganisatie, afvloeiing van personeel, invoering van ERP-systemen, maar ook de opbouw van nieuwe distributiekanalen. Dergelijke veranderingsprocessen moeten vergezeld gaan van zinvolle methodes om risico's te verminderen. Dit zet de bedrijven aan tot het doorvoeren van Change Management.

 

Hoe groot is het gevaar dat Change-processen mislukken? Wat zijn de meest voorkomende oorzaken hiervoor?

Het gevaar dat Change-processen mislukken, is niet te onderschatten, want elke verandering gaat vergezeld van weerstand. Weerstand is zo'n beetje de "tweelingbroer" van de verandering. Het ontbreken van acceptatie, begrip, kwalificatie en perspectieven bij de medewerkers zijn de belangrijke motieven voor de weerstand.

 

Stel dat een meerderheid van de medewerkers zich tegen een Change-proces uitspreekt. Kunnen grotere veranderingen ook tegen de wil van de medewerkers, succesvol, worden gerealiseerd?

Veranderingen tegen de wil van een meerderheid kunnen weliswaar worden doorgedrukt, maar niet succesvol worden gerealiseerd. Medewerkers moeten actief bij het veranderingsproces worden betrokken. Ze moeten met geschikte communicatiemiddelen en -maatregelen worden aangesproken om een consistent beeld van de verandering te creëren. Een communicatie vol vertrouwen is de basis voor elke succesvolle bedrijfsverandering.

 

U heeft het over drie soorten weerstand tegen verandering. Wat zit daarachter?

Om bij het beeld van een familie te blijven, kun je zeggen dat de weerstand gewoonlijk drie "vaders" heeft: De eerste "vader" is het niet-willen. Hierbij gaat het om wilsbarrières bij betrokken medewerkers. De angst voor verandering en de wens om vast te houden aan de status quo, resulteren in een afwijzende houding ten opzichte van de geplande verandering.

De tweede "vader" is het niet-kunnen. Vaak zijn het nieuwe technologieën of ook tekortkomingen bij de vreemde talen die resulteren in bekwaamheidsbarrières. De derde "vader" is het niet-weten. Voor de onwetenden is de nieuwe toestand onzeker; hij is er niet van overtuigd dat het met de verandering beter wordt.

 

Pierre Bourdieu verklaarde al vóór het tijdperk van de digitalisering de "sociale traagheid" die de wens naar gewoonte beschrijft. Zijn er parallellen tussen Bourdieus sociale traagheid en de weerstand in Change-processen?

Ja, die parallellen zijn duidelijk: het voelt lekkerder in de eigen comfortzone. Waarom zich bezighouden met eventuele voordelen van de verandering? Wanneer onze bereidheid groot genoeg is om geld en tijd in de persoonlijke verdere ontwikkeling of ook alleen in de informatiewinning te investeren, dan valt Change Management op een vruchtbare bodem.

 

Zijn er verschillende fasen die een mens doorloopt, wanneer er een verandering op de werkplek ontstaat?

Over het algemeen doorlopen medewerkers zeven fasen die men als een "ideaaltypisch" veranderingsproces kan bestempelen:

Het begint met een schok over het grote verschil tussen de hoge verwachtingen en de gearriveerde werkelijkheid. Daarop volgt de fase van het vasthouden, die wordt gevolgd door de fase van inzicht in de noodzaak van verandering. In de dan volgende fase staan de acceptatie en daarmee het loslaten op de voorgrond. De vijfde fase is gekenmerkt door het uitproberen van nieuwe handelwijzen. In fase zes komt het besef waarom bepaalde maatregelen tot succes leiden en andere niet. De laatste fase ten slotte integreert opgedane ervaringen en beproefde nieuwe maatregelen.

 

Welke rol speelt daarbij evaluatie?

De rol van de evaluatie kan zelfs niet hoog genoeg worden ingeschat. Een goed voorbeeld daarvoor is de Post-Merger-Integration die zich, quasi als deel van het veranderingsproces bij een bedrijfsfusie, als gestandaardiseerde adviesdienst zelfstandig heeft gemaakt. En zonder deze is een succesvolle bedrijfsfusie ondenkbaar.

 

Heeft u in uw carrière zelf grote veranderingsprocessen meegemaakt en moest u met eigen weerstanden overweg kunnen?

Ik zelf was verantwoordelijk voor de begeleiding van twee grote fusieprocessen en eveneens twee herstructureringsprogramma's. Vooral bij de herstructureringen had ik met mijn eigen weerstanden te kampen.

 

Prof. dr. Dirk Lippold is gastprofessor aan de Humboldt-universiteit in Berlijn en doceert aan verschillende particuliere hogescholen Consulting & Change Management, Marketing & Communicatie, Personeel & Organisatie, Technologie- en Innovatiemanagement evenals bedrijfsprocessen. Hij was drie decennia werkzaam in de software- en adviesbranche. Als directeur van een internationaal bedrijfsadviesbureau ontwikkelde hij met zijn teams de marketingvergelijking en de personeelsmarketingvergelijking als procesgericht handelingskader. In zijn nieuwste boek "Die Unternehmensberatung – Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung" (Bedrijfsadvies – Van het strategische idee tot de praktische realisatie" geeft hij een uitgebreid overzicht. www.dialog-lippold.de

 

Magazine abonneren!

U krijgt ons magazine met informatie uit de markt en over Wiesner Hager.