Magazine Contact #27 - Magazine - Over ons - Concept Wiesner-Hager
back

Wanneer change een kans wordt.

Magazine Contact #27

Siemens heeft het gedaan. Lufthansa heeft het gedaan. En het chemieconcern Bayer heeft het ook gedaan. Hier gaat het over Change Management, dus over een ingrijpende verandering van structuren, processen en handelwijzen. Maar wat heeft het met deze changes op zich? En waarvoor zijn ze nodig?

"Veranderingen, ook heel dramatische veranderingen, zijn onvermijdelijk", zegt Harald Katzmair, oprichter en directeur van het in sociale netwerkanalyse en resiliencestrategieën gespecialiseerde instituut FASresearch. "Enerzijds veranderen de randvoorwaarden op de markt, hetzij door trek naar de grote steden, demografische verandering of nieuwe technologieën die hun intrek nemen, zoals bijvoorbeeld digitalisering, robotisering of het internet der dingen. Anderzijds vallen de reacties op deze globale verandering ten dele zo heftig en zo direct uit dat de economische cyclusfasen steeds wilder worden. Ik zie manisch-depressieve cycli die groter en imposanter zijn dan ooit tevoren."

Om deze cycli – en hier vooral de onontkoombare, zich natuurlijk voordoende val van de grote bloei van een organisatie naar de ontwrichting ervan die ons allemaal op enig moment te wachten staat – te overleven, zijn bedrijven al lang geleden begonnen zich met regelmatige tussenpozen opnieuw uit te vinden. Het fenomeen is niet nieuw, hoewel het in de media steeds vaker circulerende modieus getinte begrip van het zogenoemde Change Management suggereert dat het om een nog recent, bescheiden onderzocht verschijnsel gaat. Dat is het niet. Siemens heeft al lang geleden besloten om haar eens vier bedrijfssectoren Gezondheid, Energie, Industrie en Infrastructuur & Steden samen te smelten en op deze manier de communicatie- en werkprocessen te versnellen en dichter bij de klanten te brengen. Lufthansa heeft haar top-down-aanpak enkele jaren geleden losgelaten en in plaats daarvan een model geïntroduceerd dat bij deelbeslissingen niet het directieniveau, maar een kritische massa van handelende figuren verantwoordelijk laat zijn. En bij Bayer bleef door de afsplitsing van de kunststoftak en de overname van het agrarische concern Monsanto in juni van dit jaar geen steen meer op de andere. "We hebben onze waarden en de bedrijfscultuur eens intensief onder de loep genomen", verklaarde Matthias Schramm, Change Manager bij Bayer, onlangs in een interview met de Harvard Business Manager. "Het resultaat is een uitgebreid Change Management-programma waarbij we voor de eerste keer meer experimenteren dan controleren."

 

Maar om ervoor te zorgen dat een dergelijk Change Management-proces succesvol ten uitvoer wordt gebracht, was reeds de in 2015 gestorven psycholoog en economische goeroe Peter Kruse van mening dat er bij al deze chaoslust en experimenteerzin absoluut een paar constante parameters nodig waren: "Change Management is de overgang van een stabiel macroscopisch ordemodel naar een ander stabiel macroscopisch ordemodel. En natuurlijk moet je, om van de ene orde naar de andere te wisselen, de stabiliteit verstoren en een crisisachtige verstoring toelaten waarin het bedrijf een moment lang niet meer zo handelingsbekwaam en sterk is als het eens was. Na deze dramatische verandering moet echter weer de stabiliteit zijn intrede doen. Dat heeft niets met panta rhei en alles-is-in-beweging-fantasieën te maken, zoals velen denken."

 

Karl Friedl, directeur van het in Oostenrijk en Duitsland opererende M.O.O.CON GmbH, legt uit dat een Change Management-proces het gemakkelijkst en succesvolst wordt vormgegeven, wanneer het niet louter vanuit een economische dwangpositie ontstaat, maar voortkomt uit het actieve willen. "De visie moet duidelijk gedefinieerd en ook zichtbaar zijn, anders is zo'n lastig en soms ook pijnlijk proces – of het nu een nieuwe leidinggevende stijl, de implementatie van plattere hiërarchieën of de overgang naar handelen met eigen verantwoordelijkheid is – nauwelijks te dragen." De in structuurverandering gespecialiseerde expert adviseert om vóór aanvang van een dergelijk proces zowel het bedrijf als de individuen te harden, want: "Een ingrijpend veranderingsproces leidt door een tranendal. Wie niet fit is, die verbrandt." Het gevolg zijn burn-out of zelfs geheel instortende systemen. "Het tweede managementniveau is in een Change Management-proces vaak de rem, want in sandwich-posities zijn er daarbij vrijwel altijd alleen verliezers", geeft Friedl in overweging. "Schenk daarom alsjeblieft meer aandacht aan deze personen!"

Het is raadzaam om een change niet alleen abstract uit te voeren, maar de wissel van toestand A naar toestand B met een merkbaar en vooral visueel of emotioneel voelbaar vehikel te versterken. Friedl: "Een Change Management-proces zal moeilijk te sturen zijn, wanneer ik als medewerker de verandering niet fysiek en psychisch kan ervaren en nog steeds dezelfde oude vaste pc en dezelfde oude vaste telefoon voor me zie staan." Nieuwe meubels, nieuwe ruimtes, nieuwe locaties op het reële niveau of nieuwe wordings, nieuwe marketinginstrumenten, nieuwe IT-interfaces op het virtuele niveau zijn nuttige begeleiders. Dat weet ook Martin A. Ciesielski, directeur van het Berlijnse consultancybedrijf Medienmosaik. De voormalige bankier focust zich op Social Prototyping en adviseert Change Management-klanten in de vorm van improvisatietheater, systemisch werk en competentiecursussen op maat. "Je moet een systeemwissel voelen, zodat je weet waar het naartoe gaat en hoe het daar aanvoelt. En de meesten beseffen dat het erg miserabel aanvoelt om alles los te laten en een moment lang voor het niets te staan. Deze essentiële ervaring heeft een enorm potentieel." Om managers en directeuren op deze weg te begeleiden, heeft hij het afgelopen jaar het platform 'The School of Nothing' opgericht. "In deze school leren wij onze partners en klanten hoe ze het niets actief kunnen vormgeven en hoe een bedrijf deze bijna-doodervaring het beste kan verwerken", aldus Ciesielski. "Want wanneer je het niet actief oefent, dan is Change Management slechts een buzzword zonder betekenis of een bullshit-bullet op de flipchart." Of, zoals Romy Sigl, hoofd van Coworking Salzburg, vindt: "Het dilemma met Change Management is dat dit proces veel te maken heeft met leervermogen en met constructief omgaan met feedback. Bedrijven en leidinggevenden die tot kritisch denken in staat zijn en die uit kritiek en feedback nieuwe dingen kunnen ontwikkelen, hebben geen Change Management nodig. En degenen die er niet mee kunnen omgaan, zullen het door een Change Management-proces ook niet leren."

 

Dat de ingrijpende verandering van structuren, processen en handelwijzen ook verkeerd kan lopen, bewijzen vele gedocumenteerde fiasco's zoals bijvoorbeeld de Amerikaanse handelsonderneming J.C. Penny, de Noorse papierproducent Norske Skog of de Deense speelgoedfabrikant Lego, die in zijn periode van grote bloei rond het jaar 2000 zijn leidinggevenden zoveel ontplooiingsmogelijkheden bood en zijn medewerkers tot zoveel experimenten aanmoedigde dat de bouwsteentjesmagnaat enkele jaren later aan de rand van het bankroet stond. Een pijnlijke ervaring deed ook Heini Staudinger met zijn bedrijf Waldviertler Schuhe op. Enkele jaren geleden begon hij in de schoenenwerkplaats en in de aangesloten GEA Akademie een sociocratisch managementmodel te implementeren – en moest dit jaar vaststellen hoe moeilijk het is om 300 medewerk(st)ers op deze weg mee te nemen. "De grootste vijand van de verandering is de gewoonte", aldus Staudinger, "en die heeft ons bijna de nek gekost. Het gewone en bekende verdedigen en bewaren is een natuurlijk instinct van de mens, en wij zijn er bij alle moeite niet in geslaagd om daartegen te vechten en er constructief mee om te gaan."

 

Nu weet Staudinger die het Change Management-proces met een noodrem stopte: "Verandering mag geen truc zijn. Het meenemen van het merendeel van het personeel vraagt een zeer grote inspanning die wij op het managementniveau in de afgelopen jaren eerlijk gezegd te weinig serieus genomen en daarom ook te weinig actief geleverd hebben. Change Management functioneert in mijn ervaring alleen, wanneer willen en kunnen samenvallen, wanneer niet alleen de wil er is, maar ook de competentie. En daarvoor zijn dringend externe, zeer professionele begeleidende maatregelen nodig." Bedankt, Heini Staudinger, voor het delen van deze ervaringen, iets wat zeer waardevol is.

 

Wojciech Czaja


 

Magazine abonneren!

U krijgt ons magazine met informatie uit de markt en over Wiesner Hager.