Magazine Contact #30 - Magazine - Over ons - Concept Wiesner-Hager
back

Teamwork: de analoge en de digitale wij.

Magazine Contact #30

Hoe werken teamplay en teamleiding in tijden van corona? Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen analoge en digitale communicatie? En welke inzichten uit de huidige crisis, maar ook uit het verleden van het arbeidsonderzoek kunnen we voor de toekomst behouden? Een verhaal over slack, betrokkenheid en de online borrel na het werk.

"We kunnen morgen bellen, ergens tussen 9 en 4 uur, en dan kunt u mij vragen stellen," zegt Jens Kapitzky, "maar vandaag lukt dat helaas niet meer. Het is even na 5 uur en mijn team en ik zitten al aan de online borrel na het werk. Dus voor vandaag zit het werk erop." Oké, proost en tot ziens! Tot morgen dan! Het telefoongesprek is beëindigd.

Kapitzky is organisatie- en strategie-adviseur en staat aan het hoofd van de Metaplan Leadership & Organization Academy in Quickborn bij Hamburg. Zoals in de meeste bedrijven in april zijn het Duitse hoofdkantoor en de vestigingen in Zürich, Princeton, Versailles, Singapore en Sjanghai op dit moment gesloten en werken de meeste van de ongeveer 65 medewerkers thuis. Elke dag om 17.00 uur Midden-Europese tijd ontmoeten ze elkaar virtueel en trakteren ze zichzelf op een glas bier, een pint of een panaché – of, in het geval van de medewerkers in het Verre Oosten, op een nachtelijk drankje. "Thuiswerken staat nu al enkele weken op onze agenda", zegt Kapitzky de volgende ochtend, "en hoewel we al jaren gewend zijn om op afstand te werken, is er een belangrijk verschil of je soms virtueel met elkaar communiceert – of uitsluitend, zoals nu het geval is. Als er geen andere mogelijkheden zijn elkaar informeel te ontmoeten, geen praatje bij de koffieautomaat of een gezamenlijke lunch in de kantine, dan moet je flexibel reageren op de situatie en proactief vervangende rituelen introduceren." Eerste gebod: tijdens de online borrel na het werk wordt alleen rudimentair over zakelijke dingen gesproken, en als dat zo is, dan alleen iets grappigs of anekdotisch.

"Al wekenlang rinkelt de telefoon bij ons onafgebroken, de ene videoconferentie na de andere, honderden e-mails per dag, omdat bedrijven uit alle sectoren willen weten hoe ze in tijden van coronacrisis en thuiswerken hun teams efficiënt kunnen leiden en samenwerking kunnen vergemakkelijken." Tot de klanten, aldus Kapitzky, behoren organisatoren van beurzen en evenementen, machinebouwers, farmaceutische bedrijven en onderwijsinstellingen – zowel grote ondernemingen als kleine en middelgrote bedrijven en individuele ondernemers, die nadenken over hoe ze het beste hun diensten online kunnen aanbieden in dit tijdperk van social distancing. Kapitzky leidt ook de brand eins safari, waar hij in opdracht van het Duitse Wirtschaftsmagazin in de vorm van webinars learning-nuggets aanbiedt over de verschillen tussen analoog en digitaal leiderschapsmanagement.

"Mag ik even heel eerlijk zijn? De wereld zit vol met belabberd ingerichte vergaderingen die veel tijd in beslag nemen, geen meetbare resultaten opleveren en waarbij je het gevoel hebt dat je in een zwart gat valt terwijl het leven voorbij raast. En zo belabberd als deze vergaderingen in het reële leven zijn, zo belabberd zijn ze ook in de remote-modus." Kapitzky eist: "Er zijn duidelijke spelregels nodig wat het doel van een vergadering is, hoe lang deze moet duren, wie de discussie moet leiden, welk resultaat bereikt moet worden en wie wanneer in welke mate verantwoordelijk is voor de uitvoering van de overeengekomen punten. Als deze rolverdeling niet duidelijk is, dan zijn de gevolgen bij werken op afstand nog groter dan bij het dagelijkse werk met fysieke aanwezigheid, want de complexiteit van de sturende functie neemt toe met de afstand." Wat helpt: trainingen voor voorzitters van vergaderingen, idealiter ook de introductie van een eigen moderatorrol.

 

Dat dergelijk georkestreerd teamwork bij thuiswerken niet altijd een nadeel is ten opzichte van het traditionele kantoor met fysieke aanwezigheid, bewijst een in 2019 uitgevoerde studie van het wereldwijd opererende ADP Research Institute (ADPRI). In deze studie werd de betrokkenheid van in totaal 19.000 werknemers over de hele wereld onderzocht, met een representatieve steekproef van telkens 1.000 werknemers uit in totaal 19 landen. Het resultaat is verrassend, zo niet schokkend op een positieve manier. Ten eerste: de betrokkenheid neemt exponentieel toe met het vermogen om in teamverband te werken en het vertrouwen in de teamleider. Terwijl slechts acht procent van alle mensen die zonder team werkten zich volledig betrokken voelde, stijgt de betrokkenheid in het team al tot 17 procent. Maar de hoogste betrokkenheid is terug te vinden bij die werknemers, die in een team werken met een hoog vertrouwen in de teamleider. En ten tweede: hoe vaker en hoe intensiever medewerkers thuis of op zakenreis werken, hoe meer ze zich inzetten voor hun werk. Terwijl medewerkers met een permanente fysieke aanwezigheid op kantoor slechts 12 procent volledig betrokken zijn, neemt de inzet bij vier of zelfs vijf dagen thuiswerken per week toe tot het dubbele. 

"Met de opkomst van de gig-economie zijn twijfels gerezen over het sociale isolement van de gig-werknemers," schrijven Marcus Buckingham, onderzoeksleider mededirecteur aan het ADP Research Institute, en Ashley Goodall, senior vice president bij het Amerikaanse telecombedrijf Cisco, in een recent artikel in Harvard Business Manager. "Maar de ADPRI-studie toont aan dat deze manier van werken de betrokkenheid juist sterker stimuleert dan het traditionele model. De resultaten laten zien dat gig-work niet alleen erg aantrekkelijk kan zijn, maar ook elementen bevat die we kunnen integreren in ons traditionele werk"

In gewone taal, aldus Buckingham en Goodall in hun documentatie, betekent dat: "Werknemers moeten meer controle over hun werk kunnen uitoefenen en meer mogelijkheden hebben om dingen te doen die hen inspireren. Ze moeten het beste van twee werkomgevingen kunnen combineren – een voorspelbare, stabiele rol in een thuisteam en een tweede baan in de vorm van verschillende mogelijkheden om zich bij dynamische teams binnen hetzelfde bedrijf aan te sluiten." Om deze communicatie- en leiderschapscultuur te laten wortelen, heb je niet alleen een goede, empathische teamleiding nodig, maar ook een duidelijke rolverdeling binnen het team en even duidelijke feedbackregels met aandacht en passende waardering. Anachronistisch gezien komt hier een rolmodel in beeld dat bijna vijf decennia geleden is ontwikkeld en dat zich bezighoudt met de vraag hoe een perfect team kan worden samengesteld. “

De Britse onderzoeker en bedrijfsadviseur Raymond Meredith Belbin, die al sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw onderzoek doet naar dit onderwerp, gaat ervan uit dat mensen zich afhankelijk van hun persoonlijkheidskenmerken anders gedragen en een typische rol op zich nemen op basis van hun capaciteiten en hun manier van doen. Belbin definieert drie categorieën, elk met drie bijpassende teamrollen: tot de actiegerichte rollen behoren de doener, de uitvoerder en de perfectionist. De communicatiegerichte rollen zijn onder andere de coördinator, de teamworker en de pionier. En de kennisgerichte rollen bestaan uit de uitvinder, de waarnemer en de specialist. 

 

"Belbin's rollenmodel is vandaag de dag nog steeds relevant", zegt de Weense arbeids- en organisatiepsycholoog Bettina Wegleiter. "En ik vind het fascinerend dat zijn model nog steeds wordt gebruikt als een belangrijke basis, zelfs bij veranderingen met verstrekkende gevolgen zoals de digitalisering, de coronacrisis en veranderingen in de gebruikelijke werk- en communicatieprocessen. Vooral in tijden van thuiswerken, digitale communicatie en teamleiding zonder fysieke aanwezigheid via Zoom, Moodle, Slack, Webex en MS Teams is het model van Belbin een zeer nuttige en waardevolle oriëntatie voor het samenstellen van harmonieuze, efficiënte en productieve werk- en projectteams." Wegleiter ziet echter wel een verandering ten opzichte van de jaren zeventig: "In tegenstelling tot vroeger zijn het niet de constante personen die vandaag de dag winnen, maar diegenen die, net als bij holacratie, in staat zijn om van rol te wisselen en te schakelen tussen verschillende teamrollen." Vooral in het nieuwe werken, zegt de psychologe, is deze flexibiliteit en elasticiteit onmisbaar, want het maakt uit of je fysiek op locatie bent, of je met handopsteken aan een videoconferentie deelneemt of dat je tijdens een informele bijeenkomst in de gang een creatief idee naar voren brengt. "De virtuele ruimte eist en bevordert zelfsturend werken. Hoe groter en uitgebreider je repertoire aan rollen is, hoe sneller je in het team kunt integreren en hoe beter je bent voorbereid op de toekomst van het werk."

Welke gevolgen de verkregen inzichten en verworvenheden op het gebied van teamplay en teamleiding en de huidige coronacrisis voor de arbeidsmarkt zullen hebben, daarmee houdt de Weense meubel- en productontwerper Thomas Feichtner zich bezig. "De manier waarop teams functioneren en optimaal worden aangestuurd, is op dit moment ongewild volledig in beweging. We werken anders, we communiceren anders, we bewegen anders en daarmee verandert onze houding ten opzichte van het klassieke kantoor. Post corona zal dit ook gevolgen hebben voor het meubilair, de kantoorinrichting en waarschijnlijk zelfs de woningmarkt en de markt voor kantoorpanden."

We zijn in staat om efficiënt en productief te werken vanuit huis. We doen dit, zoals het ADP Research Institute nadrukkelijk heeft aangetoond, met een relatief grote betrokkenheid. En onmisbare werkkwaliteiten zoals teamgeest en het vermogen om in teamverband te werken kunnen, mits onder goede leiding, verrassend genoeg ook zonder een permanente fysieke aanwezigheid behouden blijven. "Dus misschien wordt het kantoor van de toekomst wel een office base met een lounge, een koffiehuis en een paar werkcellen om geconcentreerd te werken, als iemand in het thuiskantoor tussen kinderen en echtgenoot eens stapelgek wordt", aldus Feichtner. "Het kantoor van morgen zal wellicht minder dienen als werkplek en meer als sociale ontmoetingsplaats voor het uitwisselen van werktaken en persoonlijke anekdotes – en misschien om één keer per week na kantoortijd een echt biertje te drinken."

 

Wojciech Czaja

Magazine abonneren!

U krijgt ons magazine met informatie uit de markt en over Wiesner Hager