Časopis Contact #27 - Časopis - O nás - Concept Wiesner-Hager
back

Když změna znamená příležitost.

Časopis Contact #27

Siemens to zvládnul. Lufthansa to zvládla. A poradili si s tím také v chemickém koncernu Bayer. Máme na mysli management změny, kdy dochází k hlubokému restrukturalizování modelů vedení, procesů a vzorců chování. Co se ale během takových změn děje? A k čemu nám vůbec jsou?

„Změny, ba dokonce i ty drastické, jsou nevyhnutelné,“ tvrdí Harald Katzmair, zakladatel a výkonný ředitel institutu FASresearch, který se specializuje na analýzy sociálních sítí a vytváření strategií odolnosti. „Na jedné straně se mění podmínky, v jakých probíhá trh – ať už je to způsobeno migrací, demografickou změnou či novými technologiemi jako digitalizace, robotizace nebo internet věcí. Na druhé straně bývají reakce na takovou globální změnu tak silné a tak rychlé, že ekonomické fáze mají čím dál divočejší průběh. Střídají se manicko-depresivní cykly, které jsou silnější než kdy předtím.“

Aby firmy dokázaly takové cykly přežít – máme především na mysli všechny ty nevyhnutelné přirozeně se opakující konce „zlatého věku“ narušující do té doby hladké fungování firmy, se kterými se v určitém časovém cyklu setkáváme všichni –, začínají pravidelně samy sebe posuzovat a reformulovat již s předstihem. Nejde o žádný nový jev, jakkoliv v médiích stále častěji obíhající módně nazývaný koncept tzv. „managementu změn“ evokuje cosi nového, co se tu zničehonic zjevilo odnikud. Což není pravda. Siemens se například už dávno rozhodl propojit své čtyři sektory podnikání v oborech zdravotnictví, energie, průmyslu a infrastruktury měst do jediného, aby tak zrychlil komunikační a pracovní procesy a přiblížil se ke svému zákazníkovi. U Lufthansy před několika málo lety opustili klasický vertikální model managementu a místo toho zavedli systém, kde parciální rozhodnutí nepřijímají členové vedení, nýbrž leží na zodpovědnosti minimálního množství aktérů. Ve společnosti Bayer v červnu tohoto kroku po převzetí výrobce zemědělských produktů Monsanto nezůstal během restrukturalizace kámen na kameni. „Pustili jsme se do křížku s našimi hodnotami a firemní kulturou,“ vysvětluje Matthias Schramm, manažer změn ve společnosti Bayer v rozhovoru, který nedávno poskytl portálu Harvard Business Manager. „Výsledkem je ucelený program managementu změn, se kterým můžeme poprvé více experimentovat, než abychom jej jako dosud pouze kontrolovali.“

 

Máme-li ovšem zaručit úspěšné provedení managementu změn, musíme podle vlivného psychologa a obchodního poradce Petera Kruseho, který zemřel v roce 2015, navzdory vší touze po nastolení chaosu a zkoušení všemožných nových věcí udržovat v platnosti určité konstantní parametry: „Management změny představuje přechod od stabilních pořádek udržujících makroskopických vzorců k jiným stabilním pořádek udržujícím makroskopickým vzorcům. Máme-li přejít od jednoho systému k jinému, musíme pochopitelně narušit stabilitu a umožnit kritické narušení struktury, následkem čehož nebude firma v určitém časovém období natolik schopná či efektivní, jako byla předtím. Po takovémto dramatickém přechodovém období ovšem musí opět nastat stabilita. Nemá to nic společného s konceptem ,vše plyne‘ či ,ono se to samo vyvrbí‘, i když si mnoho lidí myslí opak.“

 

Nejhladší a nejúspěšnější procesy managementu změn podle Karla Friedla, výkonného ředitele společnosti M.O.O.CON působící v Rakousku a Německu, probíhají tehdy, když nevyvěrají z ekonomické nezbytnosti, nýbrž z aktivní touhy po změně. „Naše vize musí být jasně definována a na první pohled viditelná, jinak si takový obtížný a často bolestivý proces – ať už máme na mysli nový styl managementu, zavádění ploché hierarchie či přechod k umožnění nezávislé akce – získá malou podporu.“ Tento expert specializující se na strukturální změny doporučuje před započetím takového procesu pořádně utužit firmu a její personál: „Procesy vedoucí k hluboké změně provází krev, pot a slzy. Pokud na to nejste připravení, semele vás to.“ Následkem může být vyhoření či dokonce naprostý systémový kolaps. „Proces managementu změn často brzdí pracovníci na střední úrovni managementu, protože lidé v sendvičových pozicích téměř vždy něco ztrácejí,“ vysvětluje Friedl. „Z toho důvodu bychom měli vždy věnovat těmto lidem větší pozornost!“

Rozhodně nedoporučujeme implementovat změnu nějaký abstraktním způsobem, naopak je nutné posílit proces přechodu ze stádia A ke stádiu B něčím viditelným, čeho se můžeme mentálně i fyzicky dotknout. Friedl: „Jakožto zaměstnanec budete jen těžko kladně přijímat proces managementu změn, pokud celý přechod nezažijete ve fyzické a mentální rovině. Tedy když před vámi zkrátka zůstane ležet ten samý starý počítač a telefon.“ Na fyzické úrovni nový nábytek, nové prostory, nové lokace; na virtuální úrovni nové formulace, nové nástroje marketingu, nová rozhraní – tohle vše vám v procesu změny značně pomůže. Martin A. Cieselski, výkonný ředitel berlínské konzultační společnosti Medienmosaik, si tohle všechno dobře uvědomuje. Tento bývalý bankéř se zaměřuje na sociální prototypy a pomáhá klientům majícím zájem o management změn například formou improvizačního divadla, systematického přístupu a kompetenčního tréninku ušitého na míru. „Systémovou změnu musíte procítit, abyste si sami na osobě ověřili, kam směřujete a jaké to tam je. Většina lidí zjišťuje, že opustit zaběhlé věci a ocitnout se uprostřed nicoty je zatraceně nepříjemný pocit. Takový existenciální zážitek v sobě ovšem nese neuvěřitelný potenciál.“ Aby během tohoto procesu mohl manažerům a vedoucím pracovníkům lépe pomáhat, založil platformu s názvem „Škola Nicoty“. „V rámci této školy učíme naše partnery a klienty dávat Nicotě aktivně tvar a pomáháme jim, aby jejich firmy tento téměř smrtonosný okamžik zpracovaly co nejlépe,“ vysvětluje Cieselski. „Protože bez aktivního tréninku je pojem management změn jen bezobsažnou frází či bezvýznamným slovem na flip chartu.“ Nebo jak tvrdí Romy Sigl, ředitel CoworkingSalzburg: „Management změn s sebou nese dilema v tom, že se týká jak naší schopnosti učit se, tak naší schopnosti konstruktivním způsobem přijímat zpětnou vazbu. Firmy a manažeři, kteří dokáží snést kritiku a na jejím základě vytvořit něco nového, management změn nepotřebují. A ten, kdo něco takového nezvládá, si z procesu managementu změn nic nového neodnese.“

 

Skutečnost, že zásadní změny struktury, procesů a vzorců chování může také naprosto selhat, dokládají mnohé dobře zdokumentované průšvihy, k jakým došlo třeba v případě americké obchodní společnosti J. C. Penny, norského výrobce papíru Norske Skog nebo dánského výrobce hraček Lego, který v pro sebe úspěšném roce 2000 poskytl svým pracovníkům tolik svobody k experimentům, že magnát v oboru stavebnic pro děti o pár let později málem zkrachoval. Také Heini Staudinger zažil se svou společností Waldviertler Schuhe velmi bolestné okamžiky. Před několika lety začal implementovat ve své továrně na boty a přidružené GEA Akademii sociokratický model managementu – a v letošním roce musel uznat, že dostat během této cesty na svou stranu všech 300 zaměstnanců byl nadlidský úkol. „Největším nepřítelem změn je zvyk,“ tvrdí Staudinger, „a právě to nám málem zlámalo vaz. Bránit a udržovat to, na co jsme zvyklí, je přirozený lidský instinkt, a nám se navzdory všemu úsilí nepodařilo se zvyky správně bojovat a namířit dostatek energie konstruktivním směrem.“

 

Staudinger nakonec proces managementu změn zastavil spuštěním nouzové brzdy a dnes už ví, že „ke změně musíte přistoupit se vší vážností. Dostat na svou stranu rozhodující část našeho personálu vyžadovalo značné úsilí, které jsme však my jakožto manažeři v minulých letech nedokázali vynaložit v dostatečné míře, takže jsme o změně nepřesvědčovali zaměstnance dost aktivně. Podle mé zkušenosti může management změn fungovat pouze tam, kde jde ruku v ruce touha a schopnosti, protože jenom vůle nestačí, pokud nemáte kompetenci. Stoprocentně doporučuji nechat si pomoci od externí a vysoce profesionální třetí strany.“ Děkujeme vám, Heini Staudingere, že jste se s námi podělil o takto cennou zkušenost.

 

Wojciech Czaja


 

Odebírejte náš časopis!

S naším časopisem budete mít pořád přehled.