Časopis Contact #27 - Časopis - O nás - Concept Wiesner-Hager
back

Změna a rezistence.

Časopis Contact #27

Dnešní firmy se snaží rozšiřovat svou působnost, zpochybňovat ověřené struktury a těžit tak z neustálého rozvoje. Každá změna nicméně naráží na důležitou a nevyhnutelnou protisílu: rezistenci zaměstnanců.

Stejně tak bychom mohli říct, že není změny bez odporu. Kde se ovšem takové negativní pochybnosti v okamžiku, kdy ohlásíme změny, vlastně berou? Právě na to jsme se zeptali dr. Dirka Lippolda. Působí jako hostující profesor na Humboldtově univerzitě v Berlíně se specializací na marketing a management změn. Jakožto konzultant a výkonný ředitel mezinárodní konzultantské společnosti během své 35leté profesionální praxe přicházel se změnami a rezistencí vůči nim do kontaktu prakticky neustále.

 

Management změn je v dnešním firemním managementu takové módní slovo. Co vlastně v současnosti nutí firmy zavádět procesy změny?

Za prvé musíme rozlišovat mezi příčinami a následky změn. Příčina změny může být externí nebo interní povahy. Externí příčiny zahrnují technologické či socio-demografické faktory. Interní příčiny mohou zahrnovat špatná rozhodnutí v minulosti, ztrátu strategického zákazníka či prorůstové iniciativy. Následky procesu změn představují renovaci, snížení personálu, zavádění ERP systémů, ale také vytváření nových prodejních kanálů. Abychom snížili rizika, musíme takové procesy provádět smysluplnými způsoby. To vše nutí firmy implementovat management změny.

 

Jak velké je nebezpečí, že procesy změn selžou? Jaké bývají nejčastější příčiny neúspěchu?

Nebezpečí, že proces změny selže, nesmíme podceňovat, protože ke každé změně existuje reakce ve formě odporu. Odpor můžeme v podstatě považovat za „dvojče“ změny. Bývá zapříčiněn především nedostatkem přijetí, pochopení, kvalifikace či perspektivy mezi zaměstnanci.

 

Předpokládejme, že se většina zaměstnanců staví proti procesu změny. Je vůbec možné úspěšně zavést zásadnější změny proti vůli zaměstnanců?

Změny proti vůli většiny sice můžeme zavést, ovšem nikoliv úspěšně implementovat. Zaměstnance je třeba během procesu změny aktivně získávat na svoji stranu. Musíme na ně působit vhodnými komunikačními metodami a prostředky, aby změna získala takovou image, proti které nikdo nebude nic mít. Důvěryhodná forma komunikace představuje základ každé úspěšné změny v rámci společnosti.

 

Rozlišujete tři typy odporu ke změně. Co si pod tím představit?

Budeme-li se držet metafory s rodinou, můžeme říct, že odpor obvykle mívá tři „otce“. První otec je „Já nechci“. Jedná se o bariéru vůči záměrům. Strach ze změny a touha udržet status quo pohání negativní postoj vůči plánované změně. Druhý otec je „Já neumím“. Zavedení nových technologií často vztyčí bariéru schopností, problém může být také nedostatečná znalost cizích jazyků. Třetím otcem je „Já nevím“. Pro zaměstnance, kteří nevědí, je taková nová situace značně nejistá; nejsou zkrátka přesvědčeni, že změna přinese zlepšení.

 

 

Před příchodem éry digitalizace přišel Pierre Bourdieu s pojmem „sociální inercie“, kterým popisuje touhu po zvyku. Existují nějaké paralely mezi touto sociální inercií a rezistencí vůči procesu změny?

Ano, tyto paralely jsou zřetelné: ve vlastní komfortní zóně se nám žije pohodlněji. Proč bychom se tedy měli zabývat nějakými výhodami změny? Pokud jste ochotní investovat dost peněz a času ve prospěch následného vzdělávání zaměstnanců či zkrátka sbírat informace, může se management změn vyplatit.

 

Můžeme rozlišit fáze, které nás při zavádění změn na pracovišti čekají?

Během takového „ideálně typického“ procesu změny zažívají zaměstnanci sedm fází: začíná se šokem pramenícím ze značného rozdílu mezi vysokými očekáváními a nově nastolenou realitou. Následuje fáze přizpůsobení, kterou zmírňuje fáze, během které sami vidíme potřebnost změny. V následující fázi zažíváme přijetí, a tedy celkové zklidnění situace. Pátou fázi můžeme charakterizovat zkoušením nových vzorců chování. Šestá fáze zahrnuje poznání, proč určité strategie vedou k úspěchu a jiné nikoliv. Konečně poslední fáze integruje získané zkušenosti a nová opatření.

 

Jaká je role následného sledování?

Význam dalšího šetření nemůžeme nikdy dost docenit. Dobrým příkladem je integrace následující po sloučení firem, která jakožto součást procesu změny během fúzí získala ve standardizovaných konzultačních službách samostatný prostor. Bez toho vůbec nelze o úspěšné fúzi uvažovat.

 

Zažil jste někdy na vlastní kůži proces hluboké změny a pociťoval jste takovou rezistenci sám na sobě?

Sám jsem dvakrát nesl zodpovědnost za sloučení dvou velkých firem a dvakrát jsem řídil zavádění programu restrukturalizace. Především během restrukturalizace jsem se sám musel potýkat se svou vlastní rezistencí.

 

Prof. Dirk Lippold je hostující profesor na Humboldtově univerzitě v Berlíně a vyučuje předměty Konzultantství a management změny, Marketing a komunikace, Lidské zdroje a organizace, Management technologie a inovace či Obchodní procesy na různých soukromých univerzitách. Strávil 30 let v různých řídících pozicích v softwarových a konzultačních firmách. V pozici výkonného ředitele mezinárodní konzultantské společnosti spolu se svým týmem vytvořil a rozvinul marketingovou a personální marketingovou rovnici v rámci procesně orientované aktivní struktury. Srozumitelně ji přiblížil ve své poslední knize „Die Unternehmensberatung – Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung (Firemní konzultace – Od strategického návrhu po praktickou implementaci). www.dialog-lippold.de

 

Odebírejte náš časopis!

S naším časopisem budete mít pořád přehled.