Časopis Contact #30 - Časopis - O nás - Concept Wiesner-Hager
back

Týmová práce: analogové a digitální „my“.

Časopis Contact #30

Jak fungují týmová souhra a týmové vedení za časů korony? V čem spočívají hlavní rozdíly mezi analogovou a digitální komunikací? A které poznatky bychom si měli ze současné krize i dosavadního vědeckého výzkumu uchovat pro budoucnost? Přečtěte si příběh o flákání, píli a on-line pivu po práci.

 „Můžeme si kvůli rozhovoru zavolat zítra někdy mezi devátou hodinou ráno a čtvrtou odpoledne,“ říká Jens Kapitzky, „ale dnes už to bohužel nezvládneme. Už bylo po páté odpolední a my si právě s členy mého týmu dáváme on-line pivo po práci. Prostě máme padla.“ Nevadí, na zdraví a mějte se! Uvidíme se zítra! Oba zavěsíme.

Jens Kapitzky je organizačním a strategickým konzultantem a zároveň ředitelem Akademie vedení a organizace Metaplan v Quickbornu nedaleko Hamburku. Podobně jako většina dalších firem museli v dubnu zavřít jak svou německou centrálu, tak i pobočky v Curychu, Princetonu, Versailles, Singapuru a Šanghaji, a většina jejich zhruba 65 zaměstnanců od té doby pracuje z domova. Každý den v pět hodin odpoledne středoevropského času se virtuálně setkávají u sklenice piva či koktejlu – na Dálném východě to bývá po půlnoci jen něco malého na dobrou noc. „Práci z domova se věnujeme už několik týdnů,“ říká mi Kapitzky druhý den ráno, „a jakkoli jsme za ta léta na spolupráci pomocí prostředků vzdálené komunikace zvyklí, vnímáme ve vzájemné virtuální komunikaci – tím spíš, že není vyvážená komunikací tváří v tvář – značný rozdíl. Pokud nemáte možnost neformálních setkávání, klábosení u kávovaru či společného poobědvání v restauraci či kantýně, musíte flexibilně zareagovat a vědomě zavést nějaké náhražkové rituály.“ Co je nejdůležitější: pracovní věci se do pracovních on-line sedánků pokud možno netahají, a když už, ať je to alespoň odlehčené a zábavné.

„Celé týdny nám zvonily telefony, jedna videokonference střídala druhou, každý den stovky e-mailů. Firmy z nejrůznějších oborů hledaly během koronakrize pomoc s efektivním řízením svých týmů a podporou spolupráce kanály vzdálené komunikace.“ Mezi jeho klienty patří organizátoři veletrhů či eventů, strojírenské firmy, farmaceutické společnosti či vzdělávací instituce, velké korporace, malé a střední podniky, ale i jednotlivci; všichni hledali způsoby, jak za časů sociálního distancování přenést své služby on-line. Kapitzky také vede projekt brand eins safari, v jehož rámci na půdě německého ekonomického magazínu ukazuje formou „learning nuggets“ webinářů rozdíly mezi analogovým a digitálním managementem.

 

„Smím být zcela upřímný? Svět je plný zbytečných schůzí, které zabírají spoustu času, nepřinášejí měřitelné výsledky a dávají vám pocit, že zatímco kolem vás běží život, vy sami padáte do černé díry. Nezáleží, jestli jste na nich osobně nebo virtuálně; takové schůze jsou otravné úplně stejně.“ Kapitzky dodává: „Je třeba jasně stanovit, jaký je účel dané schůze, jak dlouho má trvat, kdo bude diskuzi moderovat, jakého výsledku chceme dosáhnout, kdo jej bude implementovat a sledovat plnění odsouhlasených zadání, do jaké míry a dokdy. Pokud jasně nevymezíme role a mantinely, bývají neblahé následky vzdálené spolupráce ještě horší než při prezenční práci, protože ve vzdáleném modu jsou manažerské role mnohem složitější.“ Co pomáhá? Třeba lekce vedení on-line schůzí, ideálně také zavedení role nezainteresovaného moderátora diskuze.

Studie, kterou v roce 2019 provedl globálně působící výzkumný institut ADP (ADPRI) ukazuje, že takovým způsobem řízená vzdálená týmová práce nemusí nutně představovat nevýhodu oproti tradiční kanceláři s fyzicky přítomnými pracovníky. Studie se zaměřila na analýzu zapojení celkově 19 000 pracovníků z celého světa s podrobným vhledem do situace reprezentativního vzorku 1 000 pracovníků z 19 zemí. Výsledek je překvapivý; skoro až pozitivně šokující. Především: pracovní zaujetí exponenciálně vzrůstá s možností týmové spolupráce a důvěrou v týmového lídra. Zatímco pouhých 8 % sledovaných zaměstnanců pracujících samostatně uvedlo, že jsou své práci plně oddáni, v případě členů pracovních týmů to bylo již 17 %. Vrchol žebříčku – 45% zanícení uvedli členové pracovních týmů důvěřující schopnostem svého týmového lídra. Dále: čím častěji a intenzivněji pracovníci vykonávají své úkoly z domova či během služebních cest, tím jsou se svou prací spjatější. Zatímco zaměstnanci, kteří musejí být na svém pracovišti neustále fyzicky přítomni, uvádějí plné zaujetí pouze ve 12 % případů, v případě čtyř či dokonce pětidenní vzdálené práce jejich pracovní zaujetí narůstá dvojnásobně.

„Nárůst ekonomiky pružných krátkodobých úvazků vede k úvahám nad tématem společenské izolace lidí, kteří se takto nechají najímat,“ uvedli v článku pro Harvard Business Manager výzkumný ředitel a zástupce výkonného ředitele výzkumného institutu ADP Marcus Buckingham a senior viceprezident americké telekomunikační společnosti Cisco. „Studie ADPRI nicméně ukazuje, že taková forma práce ve skutečnosti pracovní zaujetí podporuje více než tradiční modely. Podle výsledků studie je krátkodobá projektová práce pro pracovníky nejen přitažlivá, ale obsahuje také prvky, které lze implementovat do tradičního pracovního prostředí.“

 

Buckingham a Goodall dále své myšlenky rozvíjejí zhruba takto: „Zaměstnancům bychom měli předat větší kontrolu nad jejich prací a poskytnout jim více možností věnovat se věcem, které považují za inspirativní. Měli bychom kombinovat to nejlepší z obou světů – předvídatelnou a stabilní roli v rámci pracovního týmu a časově omezené pracovní úkoly, během nichž se pracovník může v rámci své mateřské společnosti zapojit do práce dynamicky utvořeného týmu.“

Belbins Rollenmodell hat bis heute Relevanz

Aby uvedená komunikační a manažerská kultura vedla k pozitivním výsledkům, nestačí pouze kvalitní týmové vedení; zapomínat nesmíme ani na jasné vymezení rolí v rámci týmu a poctivou a jasnou zpětnou vazbu vedoucí k přiměřenému ocenění. Můžeme se nechat inspirovat téměř 50 let starou teorií pracovních týmů. Britský výzkumník a manažerský konzultant Raymond Meredith Belbin, který se tomuto tématu věnuje již od 70. let, je přesvědčen, že lidé se chovají v závislosti na svých charakterových rysech, podle nichž také v rámci týmu zaujímají typické role. Belbin definuje tři kategorie a každé z nich přiděluje odpovídající týmové role: role orientované na akci zahrnují Formovače, Realizátora a Dotahovače. Role orientované na lidi vykonává Koordinátor, Harmonizátor a Vyhledávač zdrojů. Role spojené s myšlením jsou vyhrazené hlavně Specialistovi, Inovátoru a Vyhodnocovači.

„Belbinův model skupinových rolí je platný dodnes,“ tvrdí vídeňská pracovní a organizační psycholožka Bettina Wegleiterová. „Osobně mě uvádí v úžas, že tento model neztratil svou zásadní roli ani v dobách obrovských změn spojených s digitalizací, koronakrizí a zaváděním nových pracovních a komunikačních procesů. Především v dobách vzdálené spolupráce, digitální komunikace a virtuálního týmového vedení na platformách jako je Zoom, Moodle, Slack, Webex či MS Teams může být Belbinův model velmi užitečný při skládání harmonických, efektivních a produktivních pracovních a projektových týmů.“ Wegleiterová ovšem určité změny oproti 70. létům 20. století samozřejmě vnímá: „Oproti minulosti nejsou dnešními vítězi ti, kteří drží své pozice, ale naopak lidé schopní své týmové role měnit a různě mezi nimi přepínat.“ Taková flexibilita a pružnost je podle psycholožky nevyhnutelná obzvláště ve světě nové práce, protože různé situace vyžadují různý přístup: když jste fyzicky na místě, když o něčem hlasujete na videokonferenci, když během neformálního setkání na chodbě prezentujete nějakou kreativní ideu. „Virtuální prostor vyžaduje a podporuje sebeorganizovanou práci. Čím širším repertoárem týmových rolí disponujete, čím rychleji se v této roli dokážete do týmu zapojit, tím lépe budete připraveni na práci budoucnosti.“

 

Vídeňského produktového a nábytkářského designéra Thomase Feichtnera zajímá, jak se na pracovním trhu odrazí získané poznatky a úspěchy v oblasti týmové hry a týmového vedení, to vše i ve světle současné koronakrize. „Otázka fungování týmu a jeho efektivního vedení v současnosti prochází nečekaně bouřlivým obdobím. Pracujeme jinak, komunikujeme jinak, pohybujeme se jinak; náš přístup ke klasické kanceláři se tím pádem mění. Tento vliv se projeví také na podobě nábytku, designu kanceláře a nejspíše také na realitním trhu – jak rezidenčním, tak s kancelářskými prostory – v době po odeznění korony.“

Z domova se dá pracovat efektivně i produktivně. Jak ostatně ukázal výzkum institutu ADP, z domova pracujeme dokonce s větším nasazením. Máme-li kvalitní vedení, zvládneme bez permanentní fyzické přítomnosti dokonce i udržovat týmového ducha a efektivně spolupracovat s kolegy. „Dost možná bude kancelář budoucnosti obsahovat odpočinkovou část, kavárnu a několik izolovaných pracovních stanic pro koncentrovanou práci pro lidi, kteří už si nutně potřebují odpočinout od práce z domova s všudypřítomnými dětmi či partnerem,“ tvrdí Feichtner. „Kancelář budoucnosti možná nebude ani tak pracoviště, jako spíš společenský prostor, kde můžeme probírat pracovní a osobní záležitosti – a kde si třeba můžete jednou za týden dát s kolegy po práci pivo.“

 

Wojciech Czaja

Odebírejte náš časopis!

S naším časopisem budete mít pořád přehled.