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Scrum : Le bureau – un sport d’équipe ?!

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Accélérer et rendre plus flexible le développement des produits grâce au management Scrum. Inspirée des combinaisons tactiques du sport rugby et enracinée dans la branche informatique, cette approche toute en agilité apporte une bouffée d’air frais dans les entreprises.

Neuf heures et demie en Allemagne : Une scène dans le bureau de développement d’une entreprise de logiciel : Toutes les tables de travail sont désertes, quelques collègues se bousculent devant un écran et discutent vivement. Non loin, un autre groupe est également plongé dans une discussion. Une demi-heure plus tard, retournement total de situation : Tous ont regagné leurs postes de travail et se sont plongés dans leur tâche. Cette description illustre la matinée de travail typique d’une équipe Scrum.

Pourquoi « Scrum » ?
Le terme Scrum vient de la langue anglaise et signifie mêlée. Un terme emprunté à un sport britannique, le rugby, où Scrum indique une foule serrée de joueurs qui bataillent pour la possession du ballon ovale et qui symbolise dans le management une mêlée au sens d’une coopération étroite entre les membres d’une équipe en interaction permanente. Scrum utilise non seulement le terme, mais se sert également des tactiques éprouvées de ce sport qui sont basées sur un excellent travail d‘équipe et qui doivent être profondément préparées. Les entreprises de technologies informatiques (Xerox, Canon, HP, IBM…) en sont de bons exemples et les pionnières. L’approche empirique a démontré que les étapes successives dans le travail de projet freinent l‘évolution du développement de logiciels. Les processus de développement sont trop complexes pour les travailler les uns après les autres selon un plan strictement défini. Avec Scrum on gagne la flexibilité requise pour pouvoir réagir vite et agilement aux événements imprévus.

Franchir la ligne d’arrivée plus vite par un sprint ?
Scrum est une méthode de travail agile, qui mise sur l’auto-organisation des collaborateurs et qui est basée seulement sur quelques règles simples. Ses spécifications sont une répartition claire des rôles au sein du processus Scrum : On commence par élaborer une « liste de souhaits » qui énumère toutes les exigences, les fonctions et les critères du produit : le Product Backlog. La définition, au début plutôt vague, devient au cours du projet toujours plus concrète. La prochaine étape sera l’évaluation des priorités : quelles sont les exigences et les modules les plus importants ? Pour le Sprint Backlog qui en suit, le projet sera divisé en tâches partielles – les sprints. Les sprints représentent les différentes phases du développement qui seront accomplies dans un délai de deux à quatre semaines au maximum. Chacun des membres assume une liste des choses à réaliser (pense-bête) et par la suite des tâches autonomes. Au cours d’une phase sprint tous les membres se réunissent tous les jours à la même heure pour le Daily Scrum. Pendant cette réunion de 15 minutes chaque membre d’équipe informe les autres de l’avancement des travaux depuis le dernier scrum, des prochaines tâches à remplir et des obstacles éventuels. Les Daily Scrums augmentent le niveau d’information de tous les collaborateurs et aident à éviter des malentendus et la répétition inutile des travaux. A la fin d’un sprint les résultats sont présentés en direct et les réactions seront intégrées au Product Backlog. Comme au Rugby tout le jeu recommence.

Le terrain : le bureau Scrum
Bernhard Kern, le gérant de la société Roomware Consulting S.A.R.L., décrit les exigences à la planification des bureaux pour les équipes Scrum : « Une ambiance de travail idéale soutient les membres de l’équipe pour vite assimiler des pratiques agiles. D’habitude les équipes Scrum travaillent dans un bureau espace ouvert. En plus, on crée des zones multifonctionnelles tels que working cafés et lounges pour une communication informelle et des réunions de courte durée, notamment les mêlées quotidiennes de 15 minutes. Des Silent Rooms sont prêts pour des tâches qui nécessitent une haute concentration et pour des pauses et des zones où l’on peut se retirer. L’ambiance de travail entière devient un bureau pour projet, qui permet également une répartition flexible des places en tenant compte de sprints divers où différents membres d’une équipe coopèrent étroitement.

L‘ambiance « ouverte » est parfaitement destinée à des réunions spontanées permettant aux membres de voir immédiatement si les autres sont actuellement disponibles. La communication et la transparence sont mises à l’avant-plan. En plus des structures ouvertes, les écrans plats de grande taille sont des particularités typiques des bureaux Scrum. Une circonstance qui est d’une part due à la technologie informatique, pilote du développement, et d’autre part, au nombre croissant des natifs numériques de la génération Y qui travaillent dans les équipes Scrum. Une génération qui a grandi en compagnie des technologies numériques. On utilise les écrans en plus pour visualiser l’état actuel du projet. La réduction stricte des espaces de rangement est une autre caractéristique car on recourt davantage à l’archivage électronique des données. »

A vos marques ! Prêts ! Scrum ?! Le test de mise en pratique.

La question se pose de savoir si le rugby peut également fonctionner dans le quotidien de la gestion de projet :

  • Approche globale.
    L’introduction de Scrum ne va pas de soi et entraîne une quantité de modifications au niveau de l’organisation et des processus du développement des produits. Il est très important de ne pas considérer Scrum en tant que solution individuelle, mais de garantir son application continue dans l’entreprise entière ou bien dans des bureaux entiers.
  • La culture d’entreprise – un facteur très important.
    L’adaptation au management Scrum représente un grand défi pour les entreprises. Son fonctionnement est uniquement garanti par la combinaison d’une culture d’entreprise appropriée se distinguant par des niveaux hiérarchiques faibles, ainsi que d’une organisation basée sur une responsabilité individuelle élevée des collaborateurs et la confiance de l’encadrement.
  • Comme dans un sport d’équipe : Des atomes crochus sont indispensables !
    La définition claire du rôle des membres d’équipe est absolument requise. Tous les membres travaillent sur un pied d’égalité et se trouvent en échange permanent. Une bonne interaction personnelle et professionnelle de l’équipe en est la condition. La communication ouverte est donc obligatoire.
  • Réunions, réunions, réunions.
    Les réunions innombrables sont des vrais rongeurs de temps. Les scrutins directs au cours des réunions remplacent l’établissement complexe des plans de projets.
  • Flexible et en même temps inflexible ...
    Quand l’équipe d’un projet ne travaille pas dans le même bureau, un management Scrum n’est pas praticable. Dans ce cas, des solutions techniques telles que les conférences vidéo et l’Instant Messenger deviennent des outils de travail indispensables. Des réunions virtuelles ne doivent pas être une solution permanente, car c’est l’interaction personnelle des membres de l’équipe qui est le facteur essentiel pour le succès d’un projet.
  • … mais s’il convient : sans pareille !
    Le passage à la méthode Scrum nécessite une volonté de changement et une certaine persévérance de tous ceux qui sont impliqués. Cette volonté sera largement récompensée à long terme par une amélioration des résultats, de la productivité et de la coopération. Par tous ces efforts entrepris en équipe pour atteindre l’objectif défini, on constate un niveau très haut de l’esprit d’équipe et la motivation des collaborateurs sera considérablement renforcée.

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