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Changement et contre-mouvement

Magazine Contact #27

Pour profiter du progrès les entreprises empruntent de temps en temps de nouvelles voies et reconsidèrent les structures familières. Tout changement pourtant est accompagné d’un défi élémentaire : la résistance au changement des collègues.

 Il n’y a donc aucun changement sans contre-mouvement. D’où viennent toutes ces objections négatives lors de l’annonce des changements ? Nous avons interrogé le Dr. Dirk Lippold à ce sujet. Il est professeur invité pour Consulting, Change-Management et Marketing à l’Université Humboldt à Berlin. Pendant ses 35 années d’expérience professionnelle en tant que conseiller d’entreprise et gérant d’une société de consulting internationale, il a été confronté au changement et au contre-mouvement.   

 

Gestion du changement est devenue un slogan notable de la gestion d’entreprise. Quelle est la motivation pour les entreprises d’initier des processus de changement ?

Il faut d’abord différencier les causes des effets relatifs à ces changements. Les causes pour des changements peuvent être d’origine externe ou interne. Parmi les causes externes peuvent figurer des développements technologiques ou des évolutions sociodémographiques. Des causes internes peuvent être des mauvaises décisions prises dans le passé, la perte d’un client stratégique ou bien l’initiative de croitre. Les effets des processus de changement sont la restructuration, la réduction des effectifs, l’introduction de systèmes ERP, mais également la création de nouveaux canaux de distribution. De tels processus de changement doivent être accompagnés de méthodes utiles pour réduire tout risque. C’est ce qui amène les entreprises à initier une gestion du changement. 

 

Quel est le danger d’un échec des processus de changement ? Quelles sont les raisons principales d’un échec?  

Le danger d’un échec des processus de changement ne doit pas être sous-estimé, car tout changement sera accompagné d’une opposition. L’opposition est quasiment  le « jumeau » du changement. Les motifs essentiels pour une attitude défensive résident dans un manque d’acceptation, de compréhension, de qualification et de perspective de la part des collègues.

 

Supposons que la majorité des collègues est contre un processus de changement. Peut-on réaliser des modifications importantes avec succès contre la volonté de ses collaborateurs ?

On peut faire passer des changements contre la volonté d’une majorité, mais leur réalisation ne sera pas un succès. Le personnel est à intégrer activement dans le processus de changement. Il faut les persuader par des moyens de communication et des mesures appropriés afin d’établir une impression du changement sans contradictions. Une communication confiante est la base pour toute métamorphose de l’entreprise avec succès.

 

Vous mentionnez trois modes d’opposition au changement. Quelle est leur signification ?

Pour rester dans le contexte familial, on peut dire que le contre-mouvement a toujours trois «  pères » : Le premier est la non-volonté. Il s’agit de barrières de volonté chez les collègues concernés. La peur du changement et la volonté de s’accrocher au statu quo ont comme conséquence une attitude négative envers le changement prévu.

Le deuxième « père » est le non-pouvoir. Ce sont très souvent des nouvelles technologies ou des déficits en connaissances linguistiques qui causent des barrières. Le troisième « père » est l’ignorance. Pour celui qui ignore, la situation future est très incertaine. Il n’est pas convaincu qu’un changement améliore la situation.  

 

Avant l’époque de la digitalisation déjà, Pierre Bourdieu a expliqué « l’inertie sociale » qui décrit la volonté de rester dans la situation habituelle. Y-a-t-il des parallèles entre « l’inertie sociale » et l’opposition dans des processus de changement ?

Bien sûr, les parallèles sont évidents : Dans une zone de confort, la vie est plus commode. Alors à quoi bon se pencher sur des avantages éventuels du changement ? Si notre volonté est suffisante pour investir de l’argent et du temps dans le perfectionnement personnel ou dans l’acquisition de l’information, la gestion du changement trouve un terrain fertile.

 

Y-a-t-il des phases différentes pour un homme à traverser, si un changement sur le poste de travail est réalisé ?

Im Allgemeinen durchlaufen Mitarbeiter sieben Phasen, die man als einen „idealtypischen“ Veränderungsprozess bezeichnen kann:

En général les personnes passent sept phases qui caractérisent le processus de changement typique : Au début survient le choc, causé par la différence énorme entre les attentes élevées et la réalité survenue. La phase suivante est celle de vouloir absolument conserver la situation actuelle remplacée par la phase de l’acceptation d’un changement requis. La phase suivante est celle d’accepter et de relâcher. La cinquième phase est caractérisée par des essais des nouveaux comportements. Dans la phase six on arrive à constater pourquoi certaines mesures auront du succès ou non. Et la dernière phase concentre les expériences acquises et les mesures nouvelles déjà éprouvées.

 

Quel est le rôle du suivi ?

Le rôle du suivi ne saurait être surestimé. Un exemple parfait en est l’Intégration Post Fusion, qui, en faisant partie du processus de changement durant un regroupement, s’est rendu indépendante comme prestation de conseil standardisée. Sans elle un regroupement ne peut pas être réalisé avec succès.

 

Avez-vous connu des processus de changement important pendant votre carrière et étiez-vous dans la situation de se débrouiller avec les propres résistances ?

J’ai moi-même été responsable de deux importants processus de fusion et de deux programmes de restructuration. Surtout pendant les restructurations, j’ai été confronté à mes propres résistances.  

 

Prof. Dr. Dirk Lippold est professeur invité de l’Université Humboldt à Berlin et il enseigne dans différentes disciplines telles que consulting & change-management, marketing & communication, personnel & organisation, management de technologie et d’innovation ainsi que les processus opérationnels dans différentes universités privées. Pendant trois décennies il a travaillé dans le secteur du logiciel et du conseil. Dans sa fonction de gérant d’un cabinet de conseil international, il a développé avec ses équipes l’équation de marketing et l’équation de marketing des ressources humaines qui définissent le cadre opérationnel dans les processus. Il donne un aperçu détaillé dans son livre récent « La société de conseil – de la conception stratégique à la mise en pratique ». www.dialog-lippold.de

 

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