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Quand le changement devient une chance.

Magazine Contact #27

Siemens l'a fait. Lufthansa l'a fait. Et le groupe chimique Bayer l'a fait aussi. C’est de gestion du changement dont il est ici question, c'est-à-dire de profond changement de structures, de processus et de modèles de comportement. Mais que sont ces changements ? Et pourquoi y recourir ?

« Des changements, même spectaculaires, sont inévitables », dit Harald Katzmair, fondateur et directeur général de l'institut de recherche FAS spécialisé dans l'analyse des réseaux sociaux et des stratégies de résilience. « D'une part, les conditions-cadres du marché évoluent, qu'il s'agisse de l'exode rural, de l'évolution démographique ou de nouvelles technologies comme la numérisation, la robotisation ou l'Internet des objets. D'autre part, les réactions à ce changement global sont parfois si violentes et si immédiates que les phases du cycle économique deviennent de plus en plus sauvages. J'observe des cycles maniaco-dépressifs plus grands et plus puissants que jamais. »

 

Pour survivre à ces cycles - et surtout à l'inévitable et naturelle chute d'une organisation, perturbée alors que celle-ci atteignait son apogée, ce que nous expérimentons tous à un instant T - les entreprises ont depuis longtemps commencé à se réinventer à intervalles réguliers. Le phénomène n'est pas nouveau, bien que le terme de gestion du changement de plus en plus à la mode dans les médias suggère qu'il s'agit d'un phénomène encore jeune et peu étudié. Ce n'est pas le cas. Siemens a décidé il y a longtemps de fusionner ses quatre anciens secteurs d'activité - Santé, Energie, Industrie et Infrastructure & Villes - afin d'accélérer la communication et les flux de travail afin de se rapprocher de sa clientèle. Lufthansa a abandonné son approche verticale il y a quelques années et a plutôt introduit un modèle qui prend la responsabilité des décisions partielles non pas au niveau du conseil d'administration, mais plutôt d'une pluralité critique d'acteurs. Et chez Bayer, à l’occasion de la scission de l'activité plastique et de la reprise du groupe agricole Monsanto en juin de cette année, rien n’a été laissé au hasard. « Nous nous sommes fortement attachés à nos valeurs et à notre culture d'entreprise », explique Matthias Schramm, Change Manager chez Bayer, lors d'un récent entretien avec le Business Manager de Harvard. « Le résultat est un programme complet de gestion du changement où, pour la première fois, nous expérimentons plus que nous ne contrôlons. »

 

Mais pour qu'un tel processus de gestion du changement soit couronné de succès, Peter Kruse, psychologue et magnat des affaires, décédé en 2015, a déclaré que malgré tout ce chaos et cette expérimentation, quelques paramètres constants sont absolument nécessaires : « La gestion du changement est la transition d'un modèle macroscopique stable à un autre modèle macroscopique stable. Et bien sûr, pour passer d'un ordre à l'autre, il faut perturber la stabilité et permettre une rupture de type crise dans laquelle l'entreprise n'est plus aussi capable d'agir et de réussir qu'elle ne l'a été à un moment. Toutefois, après ce changement dramatique, la stabilité doit être rétablie. Cela n'a rien à voir avec le fantasme du panta rhei et du tout s’écoule, comme beaucoup le croient. »

 

Karl Friedl, directeur général de M.O.O.CON GmbH, qui opère en Autriche et en Allemagne, explique qu'un processus de gestion du changement est plus facile et plus réussi s'il n'est pas uniquement la conséquence d'une situation économique difficile, mais résulte d'un volontarisme actif. « La vision doit être autant clairement définie que visible, sinon un processus aussi difficile, et parfois douloureux peut difficilement être maîtrisé. Et cela, qu'il s'agisse d'un nouveau style de leadership, de la mise en œuvre de hiérarchies plus horizontales, ou de la transition vers une action responsable. » L'expert, spécialiste du changement structurel, recommande de former à la fois l'entreprise et les individus avant d'entamer un tel processus, car : « Un processus profond de changement conduit à traverser une vallée de larmes. Si vous n’êtes pas prêts, vous vous y perdrez. » Le résultat est un épuisement professionnel ou même des systèmes entiers qui s'effondrent. « Le deuxième étage de la direction est souvent le frein d'un processus de gestion du changement, car dans les postes entre-deux, il n'y a presque toujours que des perdants », fait remarquer Friedl. « Par conséquent, faites plus attention à ces gens. » 

Il convient de ne pas effectuer un changement de manière simplement abstraite, mais aussi de renforcer le passage de l'état A à l'état B par une transition perceptible et surtout visuelle ou émotionnelle. Friedl : « Un processus de gestion du changement sera difficile à gérer si, en tant qu'employé, je ne peux pas vivre le changement physiquement et psychologiquement alors que j’ai devant moi le même vieux PC et le même vieux téléphone fixe. De nouveaux meubles, de nouvelles pièces, de nouveaux emplacements, ceux-ci au niveau réel, ou de nouvelles formulations, de nouveaux instruments de marketing, de nouvelles interfaces informatiques, ceux-là au niveau virtuel, sont des compagnons utiles. Martin A. Ciesielski le sait aussi, directeur général de la société de conseil berlinoise Medienmosaik. L'ancien banquier se concentre sur le prototypage social et conseille ses clients en gestion du changement sous forme de théâtre d'improvisation, de travail systémique et de formation de compétences sur mesure. « Vous devez ressentir un changement de système pour savoir où vous allez et ce que vous y expérimentez.

Et la plupart des gens se rendent compte que c'est très désagréable de tout lâcher et de se tenir devant rien momentanément. Cette expérience essentielle a un énorme potentiel. » L'an dernier, il a fondé la School of Nothing pour accompagner les managers et les directeurs généraux dans cette voie. « Dans cette école, nous enseignons à nos partenaires et à nos clients comment gérer activement le néant et comment une entreprise peut traiter au mieux cette expérience de mort imminente », explique Ciesielski. « Parce que si vous ne pratiquez pas ça activement, la gestion du changement n'est qu'un mot à la mode, inutile, ou une consigne un peu vaine sur un tableau. » Ou, comme le dit Romy Sigl, patron du CoworkingSalzburg : « Le dilemme de la gestion du changement est que ce processus a beaucoup à voir avec la capacité d'apprendre et avec une approche constructive du feedback. Les entreprises et les dirigeants qui sont capables de développer quelque chose de nouveau à partir de la critique et de la rétroaction n'ont pas besoin de gestion du changement. Et ceux qui ne le supportent pas ne l'apprendront pas à travers un processus de gestion du changement. »

 

De nombreux échecs documentés, tels que ceux de la société américaine J.C. Penney, le fabricant de papier norvégien Norske Skog ou le fabricant de jouets danois Lego, lequel, à son apogée vers l'an 2000, a offert tant de liberté à ses dirigeants et encouragé ses employés à réaliser tant d'expériences que le magnat du jeux de construction était sur le point de faire faillite quelques années plus tard, montrent que les changements profonds des structures, processus et comportements peuvent également tourner mal.

Heini Staudinger a également vécu une expérience douloureuse avec son entreprise Waldviertler Schuhe. Il y a quelques années, il a commencé à mettre en place un modèle de gestion sociocratique dans l'atelier de chaussures et dans l'Académie GEA affiliée - et cette année, il a dû découvrir à quel point il est difficile d'entraîner 300 employés dans cette voie. « L'habitude est le plus grand ennemi du changement, dit Staudinger, et elle nous a presque brisé le cou. Défendre et préserver l'habitude est un instinct naturel de l'homme, et malgré tous nos efforts, nous n'avons pas réussi à la combattre et à l'affronter de manière constructive. »

Aujourd'hui, Staudinger, qui a arrêté le processus de gestion des changements dans l'urgence en freinant des deux pieds, le sait : « Le changement ne doit pas être une honte. Le fait qu'une plus grande partie de la main-d'œuvre soit prise en charge exige beaucoup d'efforts, que nous, au niveau de la direction, avons franchement pris trop peu au sérieux ces dernières années et n'avons donc pas été suffisamment actifs. D'après mon expérience, la gestion du changement ne fonctionne que lorsque la volonté et la capacité coïncident, lorsque non seulement la volonté est présente, mais aussi la compétence. Et cela nécessite d'urgence des mesures d'accompagnement externes et hautement professionnelles. »

Merci, Heini Staudinger, de partager avec nous cette précieuse expérience.

 

Wojciech Czaja


 

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