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Travail en équipe : le Nous analogique et le Nous numérique.

Magazine Contact #30

Comment diriger et jouer en équipe en cette ère du Corona ? Quelles sont les principales différences entre la communication analogique et la communication numérique ? Quels sont les enseignements tirés de la crise actuelle, mais aussi ceux tirés des recherches passées concernant le travail, qui pèseront à l'avenir ? Une histoire de relâchement, d'engagement et de bières en ligne après le travail.

« Nous pouvons nous appeler demain, entre 9 heures et 16 heures, et vous pourrez alors me poser vos questions », dit Jens Kapitzky, « mais malheureusement aujourd'hui, nous ne pouvons plus le faire. Il est un peu plus de 17 heures et mon équipe et moi sommes déjà au milieu de la bière en ligne de fin d'après-midi. Nous fermons pour la journée. - Très bien, santé et au revoir ! A demain ! » Ainsi s’achève notre conversation téléphonique.

Kapitzky est un consultant en organisation et en stratégie, il dirige l'Académie de leadership et d'organisation Metaplan à Quickborn près de Hambourg. Comme dans la plupart des entreprises depuis avril, le siège allemand et les bureaux de Zurich, Princeton, Versailles, Singapour et Shanghai sont actuellement fermés, et la plupart des 65 employés environ travaillent dans leurs propres bureaux à domicile. Tous les jours à 17 heures, selon le fuseau horaire d'Europe centrale, ils se rencontrent virtuellement et s'offrent un verre de bière, une pinte ou un panaché - ou même une boisson de minuit d'Extrême-Orient. « Le télétravail est à l'ordre du jour depuis quelques semaines maintenant », déclare Kapitzky le lendemain matin, « et bien que nous soyons habitués au travail à distance depuis des années, il y a une différence significative entre communiquer à l’occasion entre nous virtuellement, et le faire de façon exclusive, comme c'est le cas actuellement. S'il n'y a pas d'autres possibilités de réunions informelles, comme bavarder à la machine à café ou déjeuner ensemble à la cafétéria ou à la cantine, il faut réagir avec souplesse à la situation et introduire de manière proactive des rituels de substitution ». Priorité absolue : en fin de journée les questions professionnelles ne sont abordées que de manière informelle lors des apéritifs en ligne, et si c'est le cas, seules des informations amusantes et anecdotiques sont évoquées.

« Depuis des semaines, le téléphone sonne, les vidéoconférences s’enchaînent, des centaines d'e-mails s’échangent par jour, car les entreprises de tous les secteurs rassemblent des informations sur la manière de diriger efficacement leurs équipes et de promouvoir la coopération en période de pandémie et de télétravail ». M. Kapitzky explique que ses clients sont notamment des organisateurs de salons et d'événements, des constructeurs de machines, des entreprises pharmaceutiques et des établissements d'enseignement - autant de grandes entreprises que de PME et d’entrepreneurs individuels qui réfléchissent à la meilleure façon de mettre leurs services en ligne en cette ère de distanciation sociale. Kapitzky est également à la tête de brand eins safari, où il enseigne les différences entre la gestion du leadership analogique et numérique pour le compte du magazine économique allemand sous forme de webinaires qui sont des trésors d'apprentissage.

« Puis-je être tout à fait honnête ? Le monde est plein de réunions pour rien qui prennent beaucoup de temps, ne produisent pas de résultats mesurables et donnent l'impression de tomber dans un trou noir alors que la vie passe à toute allure. Et aussi vaines que ces réunions puissent être en présence réelle, elles le sont tout autant en mode distancié ». Kapitzky exige : « Il faut que les règles du jeu soient claires, la raison d'être d'une réunion, sa durée, qui en prend la direction, quel résultat doit être atteint et qui s'occupe de la mise en œuvre et de l'exécution des points convenus, dans quelle mesure et à quel moment. Si cette répartition des rôles n'est pas claire, les conséquences dans le travail à distance sont encore plus énormes que dans le travail quotidien avec présence physique, car la complexité de la fonction de contrôle augmente avec la distance ». Ce qui aide : une formation à l’attention des hôtes de la réunion, idéalement aussi l'introduction d'un rôle de modérateur.

Une étude menée en 2019 par l'institut de recherche ADP (ADPRI), opérateur à l’échelle mondiale, prouve que ce type de travail d'équipe orchestré dans le cadre du télétravail n'est pas nécessairement un inconvénient par rapport au bureau traditionnel avec présence physique. L'étude a examiné l'engagement d'un total de 19 000 travailleurs dans le monde entier, avec un échantillon représentatif de 1 000 travailleurs dans 19 pays. Le résultat est surprenant, sinon positivement choquant. Premièrement, l'engagement augmente de manière exponentielle avec la capacité à travailler en équipe et la confiance dans le chef d'équipe. Alors que seulement huit pour cent de tous les employés interrogés se sentent pleinement engagés parmi ceux qui travaillent sans équipe, le niveau d’implication passe à 17% pour cent au sein d’une équipe.

Un pic à 45 % d'engagement est atteint par tous ceux qui travaillent en équipe avec une bonne confiance dans le chef d'équipe. Et deuxièmement, plus les employés travaillent souvent et intensivement loin de chez eux ou en voyage d'affaires, plus ils s'investissent dans leur travail. Alors que les employés ayant une présence physique permanente dans le bureau ne sont que 12 % à se sentir pleinement engagés, cet engagement est multiplié par deux avec quatre ou même cinq jours de télétravail par semaine.

« Avec l'essor de la gig economy (économie des petits boulots à la tâche), des inquiétudes sont apparues quant à l'isolement social de ses travailleurs », écrivent Marcus Buckingham, directeur de recherche et co-directeur de l'Institut de recherche ADP, et Ashley Goodall, vice-président senior de la société américaine de télécommunications Cisco, dans un article récent de Harvard Business Manager. « Mais l'étude de l'ADPRI montre que cette façon de travailler encourage en fait l'engagement plus que le modèle traditionnel. Les résultats montrent que le gig-travail peut non seulement être très attrayant, mais qu'il contient aussi des éléments que nous pouvons intégrer dans notre organisation traditionnelle. »

En langage clair, Buckingham et Goodall approfondissent la question : « Les employés devraient pouvoir exercer un plus grand contrôle sur leur travail et avoir plus de possibilités de faire des choses qui les inspirent. Ils devraient pouvoir combiner le meilleur des deux mondes : un rôle prévisible et stable dans une équipe à domicile et un emploi à temps partiel se présentant comme des possibilités de rejoindre des équipes dynamiques au sein de la même entreprise ». Pour que cette culture de communication et de leadership s'enracine, il faut non seulement une bonne direction empathique de l'équipe, mais aussi une répartition claire des rôles au sein de l'équipe et des règles de retour d'information tout aussi claires, avec l’attention et l’appréciation appropriées. De manière anachronique, un modèle développé il y a près de cinq décennies et qui traite la question de savoir comment constituer une équipe parfaite entre en jeu ici. Le chercheur et consultant en gestion britannique Raymond Meredith Belbin, qui étudie ce sujet depuis les années 1970, part du principe que les gens se comportent différemment selon leurs traits de personnalité et assument un rôle typique en fonction de leurs capacités et de leur habitus. Belbin définit trois catégories, chacune avec trois rôles d'équipe correspondants : Les rôles orientés vers l'action comprennent les rôles d'acteur, d'exécutant et de perfectionniste. Les rôles orientés vers la communication comprennent ceux de coordinateur, de travailleur d'équipe et d'éclaireur. Et les rôles orientés vers la connaissance sont composés d'inventeur, d'observateur et de spécialiste. 

« Le modèle de Belbin est toujours d'actualité », déclare la psychologue viennoise, spécialiste de l’organisation en entreprise Bettina Wegleiter. « Et je trouve fascinant que son modèle soit toujours utilisé comme une base importante même dans les bouleversements perturbateurs tels que la numérisation, la pandémie de coronavirus ainsi que les changements dans les processus habituels de travail et de communication. En particulier à l'époque du télétravail, de la communication numérique et de la direction d'équipe désincarnée via Zoom, Moodle, Slack, Webex et MS Teams, le modèle de Belbin est une orientation très utile et pratique pour mettre en place des équipes de travail et de projet qui soient harmonieuses, efficaces et productives ». Cependant, Wegleiter voit un changement par rapport aux années 70 : « Contrairement au passé, ce ne sont pas les constants qui gagnent aujourd'hui, mais tous ceux qui, comme dans l'holacratie, sont capables de changer et de passer d'un rôle à l'autre dans l'équipe. Selon la psychologue, cette flexibilité et cette élasticité sont indispensables, en particulier dans le nouveau monde du travail, car cela fait une différence que vous soyez physiquement sur place, que vous participiez à une vidéoconférence à main levée ou que vous exprimiez une idée créative lors d'une réunion informelle dans le couloir. « L'espace virtuel exige et favorise le travail auto-organisé. Plus le répertoire des rôles est vaste et étendu, plus vous pouvez vous intégrer rapidement dans l'équipe, mieux vous êtes équipé pour l'avenir du travail. »

Le designer viennois de meubles et de produits Thomas Feichtner examine comment les conclusions et les réalisations actuelles dans le domaine du jeu et de la direction d'équipe, ainsi que l’actuelle crise pandémique, se répercuteront sur le marché du travail. « Le mode de fonctionnement des équipes et leur gestion optimale sont actuellement en plein bouleversement sur une base involontaire. Nous travaillons différemment, nous communiquons différemment, nous nous déplaçons différemment, et cela change notre attitude envers le bureau classique. Il y aura également un impact post-corona sur le mobilier, sur la conception des bureaux et très probablement même sur le marché de l'immobilier résidentiel et de bureau. »

Nous sommes capables de travailler efficacement et de manière productive à domicile. Comme l'Institut de recherche ADP l'a démontré avec insistance, nous le faisons avec un engagement relativement élevé. Et les qualités de travail indispensables telles que l'esprit d'équipe et la capacité à travailler en équipe peuvent, en supposant un bon leadership, être étonnamment maintenues même sans présence physique permanente. « Le bureau du futur sera donc peut-être une base de bureau avec un salon, un café et quelques cellules de travail pour un travail concentré, dans le cas de figure où le bureau à domicile, entre les enfants et les conjoints, finirait par lasser ses utilisateurs », dit M. Feichtner. « Peut-être que le bureau de demain servira moins de lieu de travail et plus de lieu de rencontre social pour échanger des tâches professionnelles et des anecdotes personnelles - et peut-être juste pour célébrer une vraie soirée ensemble une fois par semaine avec une vraie bière.

Wojciech Czaja

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